분야
hwp CEO의 역할과 성공조건 그리고 특징
나. 리더가 갖추어야할 요소
포춘에서 나온 CEO 자가 진단항목
문화적 지식
Ⅰ. 문화적 지식(CQ)란?
Ⅱ. 문화적 지식에서의 세 가지 필요사항?
Ⅲ. 어떻게 몸과 마음과 가슴이 상호작용을 하는가?
Ⅳ. 문화 지능 프로필 1. 편협한 사람형
Ⅴ. 문화적 지식 연마하기
Ⅵ. 자신감 교육
How industries change
어떻게 시장이 변화하는가?
The New Rules for Bringing Innovations to Market
시장의 혁신을 가져오기 위한 새로운 규칙들
Lofty Missions, Down-to-Earth Plans
어려운 임무와 현실적인 계획
Value innovation 전략에 대한 고찰
Managing Oneself
Ⅰ. What are my strengths? (어떤 방면에 나의 강점이 있는가?)
Ⅱ. How do I perform? ( 어떻게 일을 할 것인가?)
Ⅲ. How do I learn? ( 어떻게 배워야 하는가?)
Ⅳ. What Are My Value ? (나의 가치관은 무엇인가?)
Ⅴ. Where Do I Belong ? ( 나는 어디에 속하는가? )
Ⅵ. What Should I Contribute ? ( 무엇을 내가 공헌 할 수 있는가? )
Ⅶ. Responsiblility for Relationship ( 유대관계를 위한 책임 )
Ⅷ. The Second Half of Your Life (당신 인생의 남은 절반 )
다. 리더의 상관관계
Managing Your Boss
Ⅰ. Introduction
Ⅱ. Misreading the Boss-Subordinate Relationship
(상사-부하 관계 의 잘못된 이해)
Ⅲ. Understanding the Boss (상사에 대한 이해)
Ⅳ. Understanding Yourself (본인에 대한 이해)
Ⅴ. Developing and Managing the Relationship (관계 향상을 위한 연구와 노력)
Ⅵ. Compatible Work Style (조화로운 업무성향)
Ⅶ. Mutual Expectations (상호간의 기대)
Ⅷ. A Flow of Information (정보의 흐름)
Ⅸ. Despendability and Honesty (의존과 정직)
Ⅹ. Good Use of Time and Resources (시간과 자원의 유익한 활용)
Ⅺ. 매니저와 리더의 차이 === Summary
라. 사례
Ⅰ. CEO 성공 사례 알아보기
Ⅱ. 내 인생 최고의 충고(The Best Advice I Ever Got)
마. 질문 및 해설
바. 성공하는 리더들의 행동 (결론)
Ⅰ. 철저한 자기관리
Ⅱ. 사명감을 가지고 일한다.
Ⅲ. 끊임없는 자기계발과 실천계획
Ⅳ. 충고를 받아들이는 기업가의 긍정적인 태도와 남들과 다른 사고방식
Ⅴ. 리더적인 생각이 성공을 만든다.
Ⅵ. 성공하는 리더들의 행동
Ⅶ. 성공하는 리더들이 가지는 생각
Ⅷ. 성공한 CEO들이 가진 리더쉽
Ⅰ. 리더의 정의
지금은 고인이 된 하원의장, 팁 오닐이 말했듯이, “모든 정치학이 지역적이다.”라는 것이 사실인 반면, 리더십은 또 다른 이야기이다. 하위계층의 실무와 네트워킹이 필수적인 리더십의 기술이다. 그러나 국가적으로 중요한 이슈들을 구조화 하고 광범위하게 커뮤니케이션을 형성하는 것 역시 리더십의 필수 기술들이다. TV 토크쇼 “Hardball-야구”사회자인 크리스 매튜는 이러한 두 부류의 기술들을 각각 “소매”와 “도매”라고 말했다. 프랭클린 루즈밸트와 리콴유와 같은 매우 극소수의 정치 지도자들만이 가장 효과적으로 그 두 부류의 기술에 모두 뛰어났다.
기업 리더에게도 마찬가지이다. 현대 기업의 구조와 현대 시장의 특성은 루즈밸트와 같은 부류의 리더들, 다시 말해서 기업의 개체, 기능, 분야(다시 말해서 소매상의 직감)를 경영할 수 있고 기업(혹은 도매) 수준에서 원활히 일을 해 낼 수 있는 시야(비전)를 소유한 사람을 요구하고 있는 것이다. 많은 회사가 강한 소매급 리더들은 충분히 보유하고 있지만 도매급 리더들은 부족한 실정이다. 소매급 리더들에게 기업의 의제에 집중할 수 있도록 교육해야하는 도전이 남아있다. 다시 말해서, 기업의 개체와 기업의 우선사항 사이의 고유한 긴장상태를 관리할 수 있는 리더를 개발시켜야 한다.
1. 이전보다 회사는 기업 개체의 활동과 기업의 목표를 하나로 (일치)조합해야 한다.
소매와 도매 사고 사이의 긴장에 대한 좀 더 자세한 예에 있어, 그러한 도전을 맞이하고 있는 RBC 파이낸셜 그룹을 생각해 보자. 그 기업은 캐나다에서 가장 규모가 크고 가장 수익성이 높은 회사 중 하나이다. 140년 전 소규모 무역 은행으로 설립된 이후, RBC는 현재 전 세계 천이백만 고객을 유치하고 있다. 자산규모는 4천 4백 60억 달러로 북미에서 7번째로 큰 은행이다. 그 그룹은 5개의 주요 부서로 이루어져있다.(내부적으로는 플랫폼이라고 부른다.): RBC Banking, RBC Investments, RBC Insurance, RBC Capital Markets, and RBC Global service.
그 기업 대부분의 역사기간동안, RBC는 정직한 전략을 취해왔다. 기업의 모든 라인에서 공정한 가격에 양질의 제품을 공급하는 것이었다. 그러한 전략을 실행하는데 있어서 그 기업의 접근 방식은 단순했다. 최고의 사람들을 구하고, 성공적인 회사 프랜차이즈를 세우는데 책임을 지우고, 급여를 매우 잘 지불했다. 이는 두개의 힘이 충돌하여 RBC의 경쟁력 있는 움직임에 변화를 주었던 약 1990년대 중반까지 효과가 있었다. 우선 독점을 방지하기 위한 노력으로, 정부는 자국 내 은행 사업을 지배하고 있는 6개의 거대 은행들로 하여금 서로 합병 혹은 인수할 수 없도록 공표하였다. 이는 주로 미국 내에서 국경을 넘나드는 인수를 통해 성장하려고 했던 RBC의 전략에 큰 변화를 야기했다. 두 번째로 고객선호도의 변화가 있었다. 질은 파이낸셜 서비스에 있어서 더 이상 충분하지 않았다. 고객들은 그들의 선택을 단순화하기를 원했고 그래서 그들은 묶여진 제품과 서비스를 구매할 수 있기를 원했다. 이는 RBC 경쟁력 전략에 또 하나의 커다란 변화를 가져다주었다. 그 회사는 자신의 전통적인 독립형 기업을 넘어 통합된 해결책을 제공해주는 기업, 즉 RBC 리더들이 성공적인 교차 기업 레버리지라고 언급했던 주도권 위치에 도달하려 했다.
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