![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0001.gif)
![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0002.gif)
![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0003.gif)
![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0004.gif)
![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0005.gif)
![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0006.gif)
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![[인적자원관리] 지식경영을 통한 인재경영과 인재육성 전략-20](http://images.happyhaksul.com/thumb/159/158621-0020.gif)
분야
hwpⅡ. 지식경영과 인적자원관리의 전략적 연계
1. 지식경영의 등장과 새로운 인재상의 재정립
2. 새로운 인재상으로서의 창조적 지식인: 본질적 특성과 핵심역량
3. 지식경영과 선발 및 배치전략의 변화
4. 지식경영과 창조적 인재육성 전략
5. 지식경영과 경력개발계획(CDP)
6. 지식경영과 고용관계 및 업적 평가방식의 변화
Ⅲ. 기업의 인재육성 사례
1. SK그룹
2. 삼성의 성과중심 인재육성 전략
3. 한국IBM
4. 현대백화점
Ⅳ. 기업의 인재개발 방안
1. 준비되기 전에 큰 업무를 맡겨라
2. 효과적인 피드백 시스템을 수립하라
3. 인재를 지속적으로 유지하는 일에 중요성을 두라
4. 성과가 저조한 직원들에게 대해서는 필요한 조치를 취하라
Ⅴ. 결론
그렇다면 회사가 인력시장에 제공하는 상품, 즉 일자리는 어떤 것이 좋은 것인가 대략6가지 특징이 있다. 관리자들의 운신의 폭이 넓고, 상관으로부터 계속적인 승인 없이도 의사결정을 내릴 수 있도록 충분한 권한이 부여되며, 일상적인 업무와 사업결과가 명확하게 연계되며, 업무의 정도가 다소 버겁지만 그렇다고 압도할 정도는 아니며, 가능한 자주 새로운 업무가 발생하고, 좋은 동료 및 상사, 부하 직원들과 일할 수 있는 분위기 등이다.
그 다음이 가격, 즉 금전 문제이다. 상위 업체중 39%가 원하는 인재를 얻기 위해 필요한 투자를 아끼지 않는 반면, 중간 업체들은 26%에 그치고 있었다. 일단 유능한 인재를 확보하면 이들을 빠르게 승진시키는 것이 급여 체계에 혼란을 야기하지 않으면서 차별화된 보수를 제공할 수 있는 가장 효과적인 방법이다. 또한 최고 성과자에게 평균 수준의 성과자들보다 훨씬 높은 수준의 보수를 지급하는 것이 다른 업체가 이들을 스카웃하지 못하게 만드는 가장 확실한 방법이다.
큰 조직에서 일할 수 있는 기회제공, 방대한 인적자원보유, 충분한 자금, 다양한 기회제공 등은 대기업이 중소 기업에 비해 유리한 점이다. 여기에 작은 규모지만 자율적으로 운영되는 부서를 만들고, 상사의 훈련지도 방식을 개선하고, 급여를 차별화 하는 등을 도입한다면 인재확보를 위해 매력적인 조건을 제시하는 중소 기업들과 충분히 경쟁할 수 있다.
Ⅱ. 지식경영과 인적자원관리의 전략적 연계
지식경영은 지식관리 시스템을 활용하여 필요한 사람이 업무가 이루어지는 실제 현장에서 필요한 정보와 지식을 실시간으로 체득하여 현재 추진하는 업무성과를 극대화시키는 노력이라고 볼 수 있다. 여기서 필요한 지식을 지식관리시스템에 축적하거나 새로운 지식을 창출, 전파, 보급, 공유하는 일련의 활동을 전개하는 주체는 조직 구성원이라고 볼 수 있다. 한마디로 지식경영을 추진하고 촉진하는 핵심 주체는 역시 사람이다. 지식을 창조하고 공유하며 이를 통해 고부가가치를 창출하는 주체는 오직 조직내에 있는 개인 뿐이다. 학습활동을 전개하고 지식경영을 실제로 구현하는 주체가 개인이라면 이러한 개인의 지식창출 및 공유활동을 촉진할 수 있도록 여건을 조성해주는 작업이 바로 조직의 역할이라고 볼 수 있다. 개인의 지식창출활동과 공유활동을 변화시키는 조건을 변화시키는 것은 조직의 몫이다. 조직적 지식창출은 개인이 창출하는 지식을 조직적으로 증폭시키고, 조직의 지식네트워크로 결정화시키는 프로세스라고 이해해야 한다(서정해, 1998, p. 31).
지식경영과 인적자원관리가 전략적으로 접목될 수 있는 포인트는 바로 지식이 창출될 수 있는 인사제도적, 시스템적 환경과 여건을 조성하는 작업에 있다고 볼 수 있다. 지식의 창조는 지식이 창출될 수 밖에 없는 제도적, 시스템적 환경과 여건이 구비되지 않는다면 불가능하다. 아무리 끼 있는 인재, 창조적 인재를 채용했다고 할지라도 이들이 보유하고 있는 창조적 끼를 발산할 수 있는 문화, 제도, 시스템이 구축되어 있지 않다면 지식창조활동은 발생하기 어렵다. 인간의 행동변화는 행동변화를 유발할 수 있는 조건이 바뀌지 않는다면 일어나기 어렵다. 그래서 창의력은 환경에 의해 좌우되는 경우가 많다. 하나의 창조적 제품이 탄생하는 과정은 창조적 끼를 보유하고 있는 개인 혼자만의 노력이외에 이를 전략적 지원해주는 다양한 인프라, 즉 문화, 제도, 시스템 등의 합작품이라고 볼 수 있다. 인적자원관리는 지식창조 행위를 일상적 업무로 하는 창조적 인재가 무한한 상상력과 창의력을 발휘해 조직의 경쟁력을 제고시켜 줄 수 있는 지식창출이 일상화될 수 있는 지원활동을 전개할 때 지식경영에 부합할 수 있다.
