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논문 > 경제경영계열

[국제 경영을 위한 성공적 협상 전략] 국제 경영을 위한 성공적 협상 전략

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2008.12.16
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소개글

[국제 경영을 위한 성공적 협상 전략] 국제 경영을 위한 성공적 협상 전략에 대한 자료입니다.

Ⅰ.서론

Ⅱ.전략적 제휴&합작투자협상
1. 국제 전략적 제휴&합작투자의 개요
2.전략적 제휴와 국제 합작투자의 3단계 협상전략
3. Post Negotiation: 제휴&합작기업 관리전략

Ⅲ.국제 M&A 협상
1. M&A란
2. 국제 M&A 협상의 4단계 전략
3. 국제 M&A에서의 주요 협상전략

Ⅵ. 국제 기술이전 협상
1. 2원적 기술이전 협상전략
2. 라이센싱 협상전략
3. 글로벌기업의 현지국과의 기술이전 협상

Ⅴ.글로벌기업의 갈등관리협상 (Conflict Resolution Negotation)
1.현지국 정부와의 협상
2.본국 정부와의 협상
3.해외 금융기관과의 협상
4.현지근로자 및 노동조합과의 협상
5.NGO와의 협상
6.현지 부품. 원자재 공급업체와의 협상

Ⅵ.글로벌기업과 현지국 간의 협상
1.글로벌기업과 현지국의 갈등과 협상
2.현지국 정부에 대한 국제경영협상전략

Ⅶ.결론

참고문헌

본문내용

2.전략적 제휴와 국제 합작투자의 3단계 협상전략

1단계 Pro Negotiation : 파트너 선정전략
“어떻게 하면 좋은 파트너를 선정하느냐”

성공적 파트너 선정의 예 : IBM과 LG전자의 파트너 선정
1996년 11월 LG전자와 IBM은 49:51로 합작 투자를 하여 LG-IBM PC사를 설립하였다. 데스크탑 PC, 노트북 PC, PC서버 등을 생산하는 LG-IBM사는 설립 2년 만인 1998년에 흑자로 전환하고 2000 회계연도에는 4,300억원의 매출로 전년대비 53% 성장을 하였다.

시에라의 3C자격을 갖춘 파트너 선정기준에서 파악해보자.

① 공존공영 가능성
LG전자가 본 IMB과의 공존공영 가능성
삼성전자, 대우전자와 더불어 한국의 3대 종합가전엄체인 엘지전자는 강세를 보이는 가전분야와는 달리 컴퓨터분야에서는 약세를 면치 못하고 있다. 급속히 진전되는 정보화와 함께 컴퓨터산업이 날로 중요해지는데 엘지전자의 시장점유율은 삼성전자 30%, 대우전자 15%에 훨씬 못 미치는 8%에 불과하였다. 컴퓨터에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 신기술 개발에 막대한 투자를 해야 하는데 컴퓨터산업의 제품수명주기가 너무 짧아 엘지전자 혼자 이를 부담하기에는 투자리스크가 너무 컸다. 따라서 엘지전나로서는 아이비엠과 같은 피시의 선도기업과 전략적 제휴를 하지 않으면 안 될 입장에 있었다.
IBM이 본 LG전자와의 공존공영 가능성
세계 대형 컴퓨터시장의 강자로 군림하고 있는 IBM은 1980년대 초 뒤늦게 피시시장에 진입하여 애플, 컴팩 등 경쟁기업에 비해 고전을 면치 못하고 있었다. 전통적으로 100% 해외직접투자를 고집하던 IBM도 열세인 피시산업에서 경쟁력을 만회하기 위해 해외에서 전략적 제휴 파트너를 찾고 있었다.

② 보완적 능력
LG전자가 본 IBM의 보완적 능력
PC 표준기술인 IBM의 컴퓨터 베이스기술과 노트북 PC에서의 앞선 기술력이다. 또한 엘지제품의 미국시장 진출에 필요한 IBM의 명성과 미국 내 유통망이다.
IBM이 본 LG전자의 보완적 능력
LG전자의 데스크탑 PC기술과 홈베이스 멀티미디어 기술이다. 또한 LG전자의 한국 내 애프터 서비스 및 유통망이다.

③ 몰입
시에라의 의하면 상대기업의 핵심사업 분야일수록 합작투자에 성실히 시간과 자원을 몰입할 가능성이 크다. 이 같은 관점에서 볼 떄 엘지전자와 아이비엠은 모두 세계수요가 대형 컴퓨터에서 급속히 전환되는 피시산업에서의 성패는 중요하다. 또한 엘지전자 입장에서 세계 최대의 미국시장 진출을, 아이비엠 입장에서는 아시아의 거대한 한국시장 진출을 소홀히 할 수 없는 입장이다.

2단계 Negotiation in Action: 본 협상전략

“ 파트너를 선정 후 어떻게 효율적으로 상대기업과 협상을 하느냐”

1) Top-down 협상전략
전략적․합작은 기업간의 핵심사업에 관계되기 떄문에 CEO가 협상팀 운영에 대해 강한 리더십을 발휘할 필요가 있다. 예를 들어 1981년부터 2년간 지속된 GM과 토요타 간의 합작투자는 두 CEO 간의 만남에서 시작되었다. 1981 년 12월 31일 토요타의 가토 회장이 디트로이트에 가서 GM의 스미스 회장을 만났다. 이어 1982년 3월 1일에는 두 CEO가 뉴욕에서 만나 양사간 합작기업 설립을 논의하기로 합의하였다. 이 같이 CEO가 전략적 제휴 협상에 리더십을 발휘함으로써 협상팀에 강한 힘을 실어줄 뿐만 아니라, 협상과정에서 부딪히는 난관을 돌파할 수 있다.

-Top-down 협상전략의 문제점
그러나 이 같은 탑 다운 전략이 지나쳐 협상에 깊게 관여하면 다음과 같은 문제가 발생한다.

• CEO나 최고경영자는 너무 우호적 관계만을 강조하는 경향이 있다.
• 이 경우 상대와 실랑이를 해야 하는 핵심과제 협상을 꺼리고 이를 사업부서장에게 맡기려 한다. 예를 들어 기술관련 사항을 기술담당 부서장에게, 신제품 개발을 신제품개발담당 부서장에게 맡기는 것이다. 맡은 분야에서의 일상적 업무에 매달리려 하는 이들 부서장들은 전략적 제휴협상을 자시의 본업이 아니고 귀찮게 맡겨진 일이라고 생각하기 쉽다. 또한 협상성과가 아니라 자신이 맡은 사업부서에서의 분기별 실적에 의해 업적을 평가받는 부서장들은 협상에 많은 시간과 노력을 투입하려 들지 않을 것이다.
• CEO의 지나친 개입은 협상결렬전략을 방해할지도 모른다. 이는 협상을 진행하다가 상대와의 전략적 제휴가 회사에 도움이 되지 않는다고 판단하거나 또는 상대의 비협조적 협상태도에 대한 대응전략이다. 그러나 CEO가 해당 협상에 강한 애착을 가지고 있으면 실무협상 팀으로선 Walk-Away같은 강경한 협상전략을 쓰기가 힘들다.

2) Bottom-up 협상전략
실무자 중심으로 협상팀을 구성하는 방법이다. 이 경우 대상기업의 선정에서 협상에 이르기까지 아주 실무적인 분석과 접근이 이루어진다.
기업이 보튼 업 전략을 채택할 경우 CEO는 어느 기업을 협상 상대로 성정할 것인지 어떻게 협상을 할 것인지 등에 대해 자시의 견해를 미리 밝히지 않고 실무자의 의견을 존중한다. 이 같은 협상전략은 아주 합리적이고 전문적인 접근을 한다는 이점이 있다. 그러나, 경영의 큰 그림을 보지 못하는 실무자들의 한계가 있고 협상과정에서 갈등과 마찰이 있을 경우 협상 자체가 교착상태에 빠지기 쉽다.

3) 2원적(Two-track) 운영전략
최고경영자와 싧무전문가팀이 각자 역할을 분담하여 두 가지 차원에서 동시에 진행시키는 방법이다. 이의 좋은 예가 지멘스, IBM, 도시바의 256D램 공동개발을 위한 협상사례이다. 우선 세 회사의 최고경영자가 만나 전략적 제휴의 기본목적과 커다란 제휴틀에 합의를 하였다. 이 같은 합의하에서 세 회사의 실무전문가가 그 후 6개월 동안 미국, 일본, 독일에서 수 차례의 협상을 하여 전략적 제휴에 따르는 구체적 사항을 정하였다.

3. Post Negotiation: 제휴․합작기업 관리전략

1) 심각한 상황변화조항
제휴에 심각한 영행을 미치는 계약 당시 예상하지 못했던 상황이 발생하면 재협상을 할 수 있도록 해야 한다. 이 같은 조항이 없이 당초의 계약내용만 쌍방이 주장하면 전략적 제휴를 결렬로 몰아가기 쉽다.

사례: 크라이슬러와 미쯔비시의 심각한 상황변화
1986년 크라이슬러와 미쯔비시가 50:50으로 미국에 다이아몬드 사타모터를 설립하였다. 당초에는 모든 엔진은 일본에서 생산해 미국으로 가져가 조립하기로 했는데 두 회사가 예상하지 못했던 심각한 상황변화 가 발생하였다. 엔달러 환율이 250:1에서 130:1로 엔화가치가 급등한 것이다. 이 같은 엔화강세에서는 도저히 일보에서 생산된 엔진을 수입해서는 다이아몬드 스타모터(DSM)사가 채산을 맞출 수 없었다. 따라서 크라이슬러와 미쯔비시는 재협상을 하여 엔진을 미국에서 생산하기로 하였다.

2) 결렬 대비 조항
① 고통스런 결렬조항
시에라에 의하면 두 회사가 제휴를 결렬할 때 치러야하는 비용이나 희생은 크면 클수록 좋다. 이 같이 결렬의 리스크가 커야만 어지간한 갈등이 있더라고 참고 제휴관계를 지속하기 위해 노력할 것이다.
② 자산 매각 조항
실증연구에 의하면 제휴와 합작이 결렬될 떄 거의 대부분의 경우 남아 있는 기업이 철수하는 기업의 자산을 인수한다. 다라서 2단계 협상에서 미리 자산매각에 관한 명확한 기준과 조건을 만들어 놓아야 한다. 또한 공장, 기ㅏ계설비, 유통망 등 기존의 자산을 다른 기업에 매각하고 자할 때는 당사자 기업이 직접 이를 담당해야 한다. 변호사나 자산매각공사 같은 제3자에게 맡기면 헐값에 매각할 우려가 크다. 왜냐하면 매각위임을 받은 제3자 입장에서는 가격에 관계없이 빨리 매각처분을 하는 것이 유리하기 때문이다.
③ 결렬 후 의무조항
설사 한 기업이 합작이나 전략적 제휴로부터 철수하더라도 나머지 기업 단독으로 기존 사업을 계속할 수 있다. 이 같은 경우를 대비해 철수 후에도 잔존사업에 대한 부품조달 등의 의무조항을 명시할 필요가 있다. 이의 좋은 예가 중전기 분야에서 웨스팅하우스와 미쯔비시의 미국 내 영업활동을 지원하였다. 관련부품을 제공하였을 뿐만 아니라 웨스팅하우스의 미국 내 판매망을 이용할 수 있게 한 것이다.

Ⅲ.국제 M&A 협상

오늘날 세계 해외투자의 약 82%는 외국기업에 대한 인수합병형태로 이루어진다.

1. M&A란
매수, 합병은 “둘 이상의 기업이 통합되어 하나의 기업이 되는 기업합병과 인수기업이 인수대상기업의 주식이나 자산을 전부 또는 일부 매입함으로써 경영권을 획득하는 기업인수가 결합”된 개념이다.

합병과 인수의 차이

1) 합병에서는 피인수회사의 채권 채무가 합병기업에 귀속된다. 그러나 인수에서는 피인수기업이 법적으로 독립적 주체이므로 채권 채무가 인수기업에 귀속되지 않는다.
2) 합병에는 이사회나 주주총회의 결의가 있어야 한다. 그러나 기업인수에서는 피인수회사의 이사회나 주주총회의 결의를 필요로 하지 않는다. 인수는 합병처럼 법적인 형태의 변화를 가져오기보다는 주주간의 주식이동을 통한 실질적인 경영권의 변화를 가져온다. 따라서 인수는 인수기업과 피인수기업의 모든 주주가 반드시 개입하는 것이 아니라 피인수기업의 대주주와 인수기업 간의 거래라 볼 수 있다.

합병의 종류
1) 흡수합병: 한 기업이 다른 기업을 흡수하여 한 개의 회사가 되는 경우이다.
2) 신설합병: 관련기업이 해산하고 새로운 기업을 설립하여 해산기업의 주주 및 자산을 신 설회사의 승계시키는 것이다

인수의 종류
1) 자산인수: 인수대상기업의 자산을 취득. 인수함으로써 경영권을 확보하는 것을 말한다
2) 주식인수: 인수의 가장 전형적인 방법으로 인수대상기업이 주식인수를 통하여 경영권을 획득하는 것을 말한다.

우호적 M&A와 적대적 M&A

우호적M&A: 인수기업과 피인수기업간의 정상적 협상에 의해 인수조건을 결정하고 M&A가 이루어진다.
적대적M&A: 피인수기업의 동의 없이 M&A를

참고문헌

국제통상 협상전략에 관한 연구
전주대학교산업경영연구소 ㆍ 박광서

국제협상의 문화적 생산성에 관한 연구
한국생산성학회 ㆍ 최용록

글로벌 경영시대의 국제협상 전략 : 「국제협상 문화를 알아야 성공한다」, 테렌스 브레이크 외저 ; 정우찬 역
한국간행물윤리위원회 ㆍ 김지홍

국제정치경제환경의 변화와 국제협상 : 미국과 일본의 자동차 협상을 중심으로
고려대 국제대학원 ㆍ 최규진

WTO 싱가폴이슈 협상동향 및 대응전략
산업자원부무역위원회 ㆍ 김창규

국제통상의 제전략과 한국의 통상전략
경성대학교산업개발연구소 ㆍ 정의광

북한의 대미 협상전략에 관한 연구
중앙대 대학원 ㆍ 김안기

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산업연구원 ㆍ 유 영 외

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