![[조직행동] Phillips(필립스)와 Matsushita(마쓰시다)를 통해 보는 구조와 전략-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/358/357528-0001.gif)
![[조직행동] Phillips(필립스)와 Matsushita(마쓰시다)를 통해 보는 구조와 전략-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/358/357528-0002.gif)
![[조직행동] Phillips(필립스)와 Matsushita(마쓰시다)를 통해 보는 구조와 전략-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/358/357528-0003.gif)
![[조직행동] Phillips(필립스)와 Matsushita(마쓰시다)를 통해 보는 구조와 전략-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/358/357528-0004.gif)
![[조직행동] Phillips(필립스)와 Matsushita(마쓰시다)를 통해 보는 구조와 전략-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/358/357528-0005.gif)
![[조직행동] Phillips(필립스)와 Matsushita(마쓰시다)를 통해 보는 구조와 전략-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/358/357528-0006.gif)
분야
doc2. Phillips의 환경과 전략 및 구조 변화
3. Matsushita의 환경과 전략 및 구조 변화
4. 결론
기업이 전략을 세울 때 있어서, 모든 상황 및 환경에서 최고의 결과를 가져오는 전략은 존재하지 않는다. 전략이 성공적으로 작용하기 위해서는 기업이 처해있는 환경과 그에 맞는(fit) 전략을 세우는 것이 중요한 것이다. 이는 조직 구조의 설계에서도 마찬가지이다. 특정한 조직 구조가 그 조직의 성과를 결정하는 요소가 되는 것은 아니다. 언제나 조직이 처한 환경과 그 조직의 구조가 조화 되어야만 하는 것이다. 조직 구조 설계에 있어서는 환경과 상황뿐 만 아니라 그 조직이 행하고자 하는 전략과의 조화도 생각해야 할 것이다.
시간이 흐를수록 시장 환경은 더욱 급변하고 있다. 기업의 전략과 조직 구조는 어느 때보다도 발 빠르게 변화하는 환경에 맞추어 바뀌어야 한다. 그러나 많은 조직들이 stakeholder, 효율성 등의 문제로 인하여 쉽게 변화하고 있지 못한 것이 현실이다.
Phillips와 Matsushita는 20c 초부터 가전제품 시장을 이끌어가는 기업들이었다. 두 기업 모두 급변하는 환경에 발맞추어 기업이 직면한 문제들을 유연한 대응을 통해 성공적으로 극복할 수 있었고 환경에 적합한 전략과 그에 맞는 조직 구조를 택하여 고 성과를 창출할 수 있었다. 그러나 시간이 흐를수록 두 회사 모두 위기를 극복하는 것이 점점 어려워졌고 현재 까지도 발 빠르게 시장의 변화에 대처하지 못하고 있다. 따라서 우리는 그 당시의 환경과 현재의 환경, 그리고 두 조직의 구조와 전략에는 어떤 문제가 있었기에 시장에 적응하지 못하고 있는 것인가를 각 기업 별로 살펴보고, 공통된 문제와 해결책에 대하여 생각해 보고자 한다.
2. Phillips의 환경과 전략 및 구조 변화
1920년대부터 Phillips는 제3자에게 의뢰하여 제품을 판매하던 기존 중앙집권적 구조에서, 해외 자회사가 자율적으로 마케팅을 하는 분권화 된 판매 조직으로 변화하였다. 또한 해외매출 지속을 위하여 분권화된 영업조직 이외에도, 현지에 생산시설을 구축하였다. 이와 같은 Phillips의 분권화된 National Organizations(NO)는 전후 시장에서 Phillips가 우위를 점할 수 있는 요소로 작용한다. 전후 유럽(세계) 시장 환경은, 획일화 된 기술적인 표준이 없어 국가․지역별로 기술적인 특색이 강했다. 국가별경제 여건과 문화적 특색도 매우 달랐으며, 교통수단이 발달되지 않아 국제 운송비가 매우 높았다. 또한 전후 자국 산업보호를 위한 무역장벽이 매우 강화된 상황이었기 때문에, Phillips의 NO를 강조하는 분권화된 조직구조는 지역 간 차이들을 감지하고 거기에 제품을 특화 시키는데 탁월한 역할을 수행하였다. NO들은 현지 상황에 가장 적합한 의사결정과 행동을 취할 수 있었고 이는 Phillips를 세계 제일의 가전업계로 등극할 수 있었다.
각 지역에 특화된 NO로 이뤄진 Phillips의 조직구조는 1960년대 유럽 공동시장의 창설로 조금씩 흔들리기 시작하였는데, 이 같은 현상은 공동시장의 형성이 유럽 내 국가간 무역장벽이 사라지도록 기능한 데 기인한다. 교통의 발달로 인해 국제무역에서의 운송비가 절감되고, 전후 정립되지 않았던 다양한 기술적 표준들이 정리된 것 또한 이러한 현상을 더욱 가속화 시켰다. 위와 같은 환경변화는, 전후 차별화된 환경을 가진 각각의 지역과 국가에 특화되었던 Phillips의 조직구조를 흔들기에 충분한 것이었다. 결국 Phillips는 1960년대 이후 사업에서 크게 실패하며, 이는 부정적인 재무적 성과를 산출하기에 이른다.
