[인사관리] 조직성과 평가 기법 전반의 검토
![[인사관리] 조직성과 평가 기법 전반의 검토-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/366/365008-0001.gif)
![[인사관리] 조직성과 평가 기법 전반의 검토-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/366/365008-0002.gif)
분야
hwpⅡ. 조직성과 평가의 유효성
Ⅲ. 주요 평가 기법
Ⅳ. 마치며
개인성과 평가를 통하여 조직내에 성과에 따라 대우받는다는 문화와 관행을 확산시킬 수는 있지만 개인성과평가를 통한 임금격차가 조직성과 향상에 기여할 수 있는지에 대하여는 학자들 간의 이견이 존재한다.
이러한 개인성과 위주의 평가의 문제점은 개인들이 자신의 임금인상을 위하여 노력을 하는 것은 사실이지만 자신의 능력개발과 조직의 능력개발을 통하여 조직 전체의 성과를 달성하기 위하여는 노력하지 않는다는 사실이다. 따라서 개인성과와 조직성과평가를 적절하게 배치하여 개인의 성과달성 노력뿐만 아니라 집단전체의 성과를 달성하기 위한 노력이 필요한 것이다.
즉 개별 종업원의 성과평가는 개인의 임금, 배치전환, 경력개발 등 처우에 있어서는 중요한 역할을 할 수 있지만, 조직성과 창출에는 개별적 성과평가와 더불어 별도의 성과평가 방안을 마련하여야 할 것이다.
Ⅲ. 주요 평가 기법
조직평가의 기법으로 주요하게 제안되는 대표적인 기법이 EFQM 과 BSC 이다
1) EFQM 모델
EFQM 모델은 1992년 영국의 품질관리재단에서 개발된 것으로 이 모델은 크게 조직성과를 유발하는 “활성자”와 경영성과의 “결과”를 각각 50%의 비중을 두고 평가한다.
① 활성자(enabler)
조직성과를 창출하는 조직 내부의 요인을 말하는 것으로 경영자의 리더쉽, 종업원 관리, 조직의 정책과 전략, 조직의 자원, 경영 프로세스 등이다.
② 결과
