[국제경영] 하이얼의 글로벌 전략과 한국진출

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소개글
[국제경영] 하이얼의 글로벌 전략과 한국진출에 대한 자료입니다.
목차
1. 서 론
1.1 하이얼의 기업 비전과 한국 시장 상황
1.2 가전 시장의 특성 및 2008 글로벌 경제 위기
1.2.1 가전 시장 특성
1.2.2 가전 산업 특성
1.2.3 글로벌 경제위기가 끼친 영향

2. 본 론

2.1 기업 소개
2.1.1 하이얼 그룹 현황
2.1.2 간추린 기업사 및 주요 성장 전략
2.1.3 OEC, Market Chain, 직원 개인의 목표와 회사의 목표 통합
2.1.4 CEO 장루이민
2.2 하이얼의 국제화(Globalization)
2.2.1 경영전략 - 선난후이, 트리플 1/3, 현지화
2.2.2 경영성과
2.3 한국 가전 시장
2.3.1 한국 가전 시장의 특징 : 정량적 특징과 소비자 기호
2.3.2 한국 가전 시장 환경
- 경제적 환경 : 유통구조, 경쟁구도 – 삼성 對 LG
- 정치 및 통상환경 : 소비자보호법, 외국인 투자촉진법
- 문화적 환경 : 중국 기업으로서의 불이익 : 차이나디스카운트
2.4 하이얼코리아
2.4.1 한국 진출기
(1) 한국 가전 시장 진출의 목적
(2) 핵심역량 평가 (RBV)
① 가격 경쟁력
② 생산 능력
(3) Poter. Diamond Model
(4) 전략 수립 : 세계화 스펙트럼
(5) 진입 방법의 선택 : 판매법인, OEM, 전략적 제휴
2.4.2 마케팅 및 유통망 : 4P
3. 결 론
3.1 하이얼의 한국 진출 평가
3.2 한국 시장에서의 성공을 위한 제언
3.2.1 해외 진출 방식의 수정

(1) OEM→직접투자(FDI)까지의 점진적인 진출방식
(2) 현지화 전략
(3) M&A 및 전략적 제휴
3.2.2 매니지먼트수준에서의 제언 : 외국인 비용의 절감 및 핵심 역량 보완을 중심으로
(1) 브랜드 전략 : Sub-division
(2) 수정 4P
1) Product
2) Price
3) Place
4) Promotion
(3) 기존의 A/S 문제의 해결

3.3 마무리
본문내용
2.1.2 간추린 기업사 및 주요 성장 전략
하이얼은 약 20년 전 파산직전의 중소기업에 불과했다. 1984년 소형 전기제품을 생산하던 업체인 청도 전기공장은 청도 냉장고 공장으로 명칭을 변경하고 현 최고경영자인 장루이민을 공장장으로 임명하였다. 원래 그는 하이얼의 공장장으로 취임하던 84년, 칭다오시의 평범한 경제 관리에 불과했다. 당시 부실 국유 기업인 하이얼 냉장고 공장의 관리를 맡아달라는 요청을 받고 회사 경영에 착수한 이후 단계별 주요 성장전략에 입각하여 하이얼의 성공을 견인했다.
하이얼의 주요 성장 전략은 단계별로 크게 브랜드 전략, 다각화 전략, 국제화 전략 및 글로벌 전략 등으로 나뉜다.
하이얼의 1단계 발전전략은 브랜드전략으로 주력제품을 냉장고 단일품목으로 한정하고 품질을 중시하며, 브랜드 육성에 전념하였다. 초기에는 대량생산에 의한 규모의 경제보다 품질에 우선 순위를 두었다. 당시 최첨단이던 독일의 Liebherr사의 냉장고 기술을 전수 받고 생산라인을 도입함과 동시에 품질관리기준 및 ISO 기준에 기초한 자기검사, 상호검사, 특별검사로 이어지는 ‘품질 3검사’제도도 시행함으로써 우수한 품질에 기반한 브랜드를 확립하기 위해 노력하였다.
다각화 전략 단계에서는 “기절한 물고기 소생시키기” 전략으로 유명하다. 이 시기에는 시장 개방이 확대됨에 따라 경쟁도 심화되었다. 하이얼은 관련 업체이건 아니건, 기술, 설비, 인력 수준은 모두 우수하여 잠재력은 있지만 경영시스템 및 관리 부문이 취약한 적자기업을 인수합병했다. “기절한 물고기 소생시키기” 전략의 요는 인수대상업체에 자금을 투입하는 것이 아니라, 하이얼의 관리시스템과 기업문화, 그리고 기술력을 투입하여 인수대상업체가 자립하도록 하는 방법 으로 큰 자본의 소요 없이 브랜드와 해당 신규 사업을 확보할 수 있었다.
1998년부터는 국제화를 통한 발전전략을 전개하였다. 국제화는 선난후이(先難後易) 및 철저한 현지화 전략을 기본으로 한다. 가전산업은 이미 일본, 미국, 그리고 독일 등 경쟁업체들이 시장을 선점하고 있었으며, 이 같은 상황에서 오히려 진입이 어려운 시장부터 진출을 시도한다. 일본 시장은 공급 측면에서 독자적 대리점 제도와 대기업의 일본 내 판매채널이 강하며, 소비 측면에서는 브랜드에 대한 신뢰와 사후서비스를 중시하여 신규진입이 매우 어려운 시장이다. 하이얼은 이와 같은 분석을 바탕으로 품질로 승부하되 일본기업과 각자의 국가에 있는 판매망 상호 교환의 방법으로 일본 현지 기업(산요, SANYO)과 공동전선을 펼쳤다. 미국에서는 로스엔젤레스(LA)와 실리콘밸리에 연구개발(R&D)센터, 뉴욕에 판매 센터를 운영한 데 이어 2000년 사우스캐롤라이나에 생산기지를 설립함으로써 설계 및 디자인, 생산, 마케팅을 미국 지사에서 모두 수행하는 체제를 완성하였다.

2.1.3 OEC, Market Chain, 직원 개인의 목표와 회사의 목표 통합
하이얼의 “OEC”, “market chain” 그리고 “직원 개인의 목표와 회사 목표의 통합”은 하버드 비즈니스 스쿨뿐만, 아니라 IMD(스위스), INSEAD(프랑스), Kobe(일본) 등과 같은 국제적인 비즈니스 스쿨에서 교재로 활용되고 있다. 특히 하이얼의 “Market chain management 모델”은 유럽연합의 사례연구로도 활용되고 있다. 이러한 전략들을 기능별로 살펴보면 다음과 같다.
하이얼은 국제화 전략 단계에서 “Market chain” 전략을 개발한다. 이 접근법은 모든 직원을 제품의 시장실적과 연결하는 책임시스템이라고 할 수 있다. 이 시스템을 통해 디자인, 제조 및 마케팅과 같은 내부 서비스가 제품의 최종 시장실적(비용, 이윤 등)과 어떻게 연관되어 있는지, 그것이 어떻게 각 직원들의 책임과 연관되어 있는지 명문화하는 등의 업무를 재설계하는 방식으로 시장에 빠르게 대응하고자 하였다. 결과적으로 다른 기업들이 시장에 대응하여 제품을 생산하는데 6~8개월의 기간이 소요되는데 반해, 하이얼은 3~4개월로 단축하였고 이 시스템은 유수의 비즈니스 스쿨의 교재로 활용되고 있다.
그리고 OEC라고 불리는 통제시스템도 주목을 받고 있다. 이는 통제과정의 개선 및 인센티브 메커니즘의 개선방법이다. 모든 목표는 책임자가 있으며 구체적이고 측정 가능하도록 만든다. 또 목표를 만들 때에는 직원 개인의 목표와 회사 목표를 통합하여 고려한다. 이를 활용하여 월급과 같은 인센티브를 제공한다. 애매함이나 편파적인 여지를 남기지 않고, 자신이 얼마나 많은 성과를 올렸고 그 이유는 무엇인지 명확히 할 수 있어서 직원 스스로가 항상 시스템을 개선하게끔 만들 수 있다. 하이얼은 이 방법으로 인사 시스템적인 측면에서 양질의 제품을 생산할 수 있는 기반을 다졌다는 평가를 받고 있다.
하이얼은 유통 측면에서 판매 자회사를 두고 현지 서비스를 책임진다는 특징을 보인다. 하이얼은 이 방법을 사용할 때, 서비스 지원 등을 통해 소매업자를 하이얼 전문매장으로 탈바꿈 시키는 경향이 있다. 하이얼의 판매 정책에서 백화점과 소매업체는 주요한 유통 경로이다. 소매업자에게 보다 많은 서비스를 제공하는 대가로 이윤을 보장한다. 이와 같이 제조업체가 직접 판매에 관여하는 정도를 높임으로써 유통에 대한 지배력을 확대하고, 일관된 브랜드 이미지 관리 및 서비스 품질의 제고를 기대할 수 있다.

2.1.4 CEO 장루이민
중국인들은 하이얼을 세계적인 기업으로 성장시킨 장루이민을 가리켜 중국경제를 선도하는 큰 스승, “중국의 잭 웰치”, “중국의 이건희”이라 부르며 존경심을 보인다. 특히 중국언론들은 현대의 선진 경영이론과 동양철학을 절묘하게 조합한 독특한 경영방식과 기업문화를 창출한 그를 중국경제의 거성이라고 한다.
그는 철저한 고객 중심주의자로, 공장 부임 후 그가 가장 먼저 한 일은 완제품 냉장고 가운데 불량냉장고를 찾아내 전 직원이 보는 앞에서 76대의 냉장고를 부숴버린 일이다. ‘월급은 공산당이나 사장이 주는 것이 아니라, 소비자가 준다’는 것을 강조하고 직원들에게 고객에게 집중할 것을 요구하였다. 그리고 장루이민은 소비자가 요구하는 것 이상의 품질을 확보하기 위해 제품에 생산담당자의 이름을 명기하라고 지시하였고, 불량제품이 발견되면 감봉이나 정직, 심한 경우에는 해고시키겠다고 선언했다.
그리고 그는 기업이 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 눈에 보이는 장부상의 자산이 아니라 무형의 자산인 기업문화라고 생각했다. 그는 도덕경의 한 구절인 ‘天下萬物生於有有生於無’를 인용하면서, 천하만물은 有(눈에 보이는 것)에서 생겨나고, 有는 無(눈에 보이지 않는 것)에서 생겨난다는 말로 기업문화의 중요성을 강조했다.
셋 째, 장루이민은 “직원을 받들지 않고서는 공장도 경영도 없다”는 직원 존중의 리더십을 실천하면서 고객의 요구를 만족시키기 위해서는 우선 직원을 만족시켜야 한다고 강조했다. 그가 강력하게 추진해온 기업문화의 쇄신도 직원만족을 통해 달성할 수 있었으며, 경영자가 직원을 아끼고 존중해야 훌륭한 성과를 달성할 수 있다고 생각했다.
넷 째, 그는 치열한 경쟁시장에서 살아남기 위해 창의력을 강조했다. “시장에서 기업의 위치는 경사면에 놓인 공과 같아서 기업이 커질수록 뒤로 밀리는 힘도 커지기 때문에 뒤로 밀리지 않도록 하려면 관리능력을 키워야 한다. 하지만 더 중요한 것은 경사면 위로 공이 올라가게 해야 하는데, 이 힘은 바로 창의력이다”라는 그의 말은 이러한 경영철학을 단적으로 대변하고 있다.

2.2 하이얼의 국제화(Globalization)
광범위한 국제화에 따라 소비자들의 욕구 역시 공통적인 것으로 수렴되고 있는 상황이다. 중국 내 소비자들은 TV의 경우 25인치 이상의 중대형 급을 선호하는 경향이 있으며, 일반 브라운관보다는 액정디스플레이를 선호하고 있다. 인접 국가인 한국 역시 비슷한 소비 성향을 보이고 있으며, 국가를 막론하고 LCD나 PDP 시장이 전세계적으로 성장하고 있는 추세를 감안하면, 전 세계의 수요가 동질화되고 있다고 할 만하다. 가전산업의 특성에서 살펴보았듯이 동 산업에서는 가격이 중요한 요인인데, 중국의 내수 시장은 이미 포화의 징후를 보이고 있어 내수 시장의 경쟁은 이미 제로섬 게임의 상황을 맞았다고 볼 수 있다. 따라서, 글로벌 시장에 진출함으로써 더 큰 시장을 확보하고 규모의 경제를 달성할 수 있다.
하이얼의 국제화 전략은 일정 부분 각국의 정부가 기여한 것으로 볼 수 있다. 각국 정부가 추진하고 있는 관세 장벽의 하향 조정 혹은 철폐 정책은 기업들이 글로벌 시장에의 참여, 글로벌 제품과 서비스의 제공, 경영 자원의 배치, 글로벌 마케팅 등의 다양한 글로벌 전략을 수행하는 데 방해 요인으로 작용하였던 수많은 장벽을 제거하는 데 도움이 되었다. WTO 출범 이후 각국 정부가 추진하고 있는 무역 자