[경영학원론] 3M의 기업문화사례연구

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레포트 > 경제경영계열
2010.10.27
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소개글

[경영학원론] 3M의 기업문화사례연구에 대한 자료입니다.

I. 3M 기업의 개관

II. 3M의 핵심가치
1. 조직의 유연성
2. 혁신과 창의력주의 경영
3. 혁신적인 기업 문화

III. 3M기업문화의 특성
1. 지식조직으로서의 3M
2. 조직 메카니즘의 핵심
(1) 인력의 확보와 장기적 유지
(2) 학습을 촉진하는 지식경영
① 모험을 장려하는 기업가치관
② 30% 규칙
③ 15% 규칙
④ 인큐베이션 시스템
(3) 구성원간의 전사적 네트웍 (지식 자산의 공유)

IV. 실패한 아이디어의 재활용

본문내용

3. 혁신적인 기업 문화
오늘날 미국에서 창의력이 모두 죽어가는 한이 있어도 3M(Minnesota Mining & Manufacturing)만은 '독야청청'할 것이라고 생각하는 사람들이 많다. 1902 년 창업하여 미국 500대 기업 중 75위(1997년 4월 Fortune지 선정) 에 올라선 이 기업은 80여 년의 오랜 역사를 가지고 있지만, 아직도 미국에서 가장 모험정신이 왕성한 기업의 하나로 알려져 있다.
연간 매출고 142억 3천만 달러 (1996)에 순이익 15억 1500만 달러인 이 기업은 매출액의 7-8%를 연구개발비로 투입하고 있으며, 세계 56개국에 관련기업을 갖고 6만 9천여 명의 종업원을 가진 최우수 다국적기업이다.
이 기업은 현재 45개의 주요 제품라인에서 6만여 종의 제품을 생산하는데, 해마다 100여종 이상의 신제품이 계속 쏟아져 나온다. 주요제품 중에는 각종 접착제와 연마제를 비롯하여, 접착테이프, 전기테이프, 전기절연재료, 의료용 마스크, 복사기, 스킨로션, X선 필름, 인체용 세라믹스에 이르기까지 광범위한 분야를 망라하고 있다. 3M은 오늘날 대기업이면서도 언제나 기업가정신이 넘쳐흐르는데, 쉴새 없이 첨단에 도전하면서 끊임없이 신제품과 새로운 시장을 창조하여 지속적인 성장의 길을 걷고 있다.
E 엔진 부문 사장에서 3M 회장으로 자리를 옮긴 제임스 맥너니 회장이 “3M은 오히려 불경기에 주가가 올라가는 돌덩이 같은 재무구조를 가졌다” 고 감탄한 적도 있다. 덕분에 3M은 평균 연령이 20년에 불과한 미국 기업 중 보기 드물게 100년 역사를 갖고 있다.
3M은 혁신에 관한 한 이미 전설적이라 할 정도로 높은 명성을 쌓았다. 그런데 그 명성이 과장된 것은 아니다. 3M은 초창기부터 혁신적인 제품을 거의 신앙에 가깝도록 신봉하는 기업풍토로써 출발하였다. 바로 이러한 정신이 있었기에 이 회사는 오늘날 연간 매출액이 142억 달러를 기록하는 거인으로 성장할 수 있었다. 그러나 "우리 회사에 혁신적인 기풍을 진작하겠다"는 계획을 단순히 선언하는 것으로 모든 일들이 이루어지지는 않는다. 혁신의 의도는 종종 도산으로 가는 지름길이 될 수도 있기 때문이다. 그러므로 진짜 문제는 어떻게 해야 혁신을 이룰 수 있느냐하는 것이다.
3M은 최근 새로운 지도자를 영입했다. 미국 최대기업인 GE의 엔진부문 사장이던 제임스 맥너니를 스카우트한 것. 3M 100년 역사 중 외부에서 최고경영자를 영입한 첫 번째 ‘사건’ 이었다. 3M사는 '변신을 멈추면 썩는다'는 혁신적인 기업문화에 기초하여 성장을 거듭하고 있다

III. 3M의 기업문화의 특성

1. 지식조직으로서의 3M
3M은 지속적인 혁신을 통해 장기간 성장해 온 가장 모범적인 지식 경영의 사례라고 할만하다. 이 회사는 헬프 데스크, 노츠, 인터넷, 인트라넷, IT기반의 데이터베이스 등 기술적인 지식 경영 시스템을 잘 갖추고 있다. 그러나 이러한 시스템만으로 3M의 지식 경영을 통한 지속적인 혁신이 이루어 지는 것은 아니다. 가장 중요한 것은 지식 거래 및 새로운 지식의 창출을 활성화시키는 조직의 메커니즘이 제대로 정립되어 있다는 것이다. 즉, 3M사에는 지식 거래 조직과 지식 공동체 조직의 메커니즘이 공존하면서 서로를 보완, 강화하는 체계로 되어 있다.
이러한 조직 메커니즘이 정립되도록 하는 데 있어서 가장 핵심적인 것은
첫째, 올바른 사람을 확보하고 이들을 장기적으로 유지하는 것,
둘째, 지식 창출과 공유를 활성화하는 강력한 지원 및 인정 프로그램의 운영
셋째, 구성원간의 접촉 기회를 많이 갖게 함으로써 전사적으로 구성원간의 장기적인 인적 네트웍을 형성하는 것, 등이다.
3M에서는 기업 문화에 적합한 사람들이 모여 장기간 함께 일하면서 서로간의 접촉 기회를 많이 가질 수 있기 때문에 구성원간에 장기적인 신뢰 관계가 형성될 수 있다. 즉, 단기적인 관계에서는 형성되기 어려운 상호 호혜성이 생겨날 수 있다는 것이다. 이것은 지식 거래 및 이전이 활성화되는 기본적인 토양을 제공한다. 또한 장기적인 고용 관계는 조직의 전통이 지속적으로 창출, 계승될 수 있도록 하여 구성원의 조직에 대한 자부심 및 일체감을 형성시키고, 혁신이라는 가치를 구성원이 내재화할 수 있도록 함으로써 지속적인 지식 창출이 가능한 공동체가 되도록 한다. 여기에다 각종 포상과 상징적 보상의 제공을 통해 지식 공헌자에 대한 조직 차원의 인정을 실시하고, 15% 규칙과 자금 지원 및 실수에 대한 용인을 통해 지식 공헌이 가능한 기회를 제공하기 때문에 비로소 3M은 지식 조직으로 운영될 수 있는 것이다.

2. 조직 메카니즘의 핵심
(1) 인력의 확보와 장기적 유지
미니애폴리스 3M 본사에 들어섰을 때 우선 시선을 끈 것은 한편에 걸려있는 게시판이었다. 각종 세미나와 심포지엄 일정이 가득 적혀있는 게시판은 마치 대학을 방불케 한다. 세계 각국의 유명 물리학자나 화학자 초청세미나에서부터 연구원들의 심포지엄에 이르기까지 새로운 연구 발표 일정이 내년 1월말까지 게시판을 가득 메우고 있다.
그래서 3M은 학자들의 천국으로 불린다. 이곳에 근무하는 박사급 연구원만 1200명. 하루에 연구비로 사용하는 비용만 300만달러(36억원)에 이른다. 하루 평균 4.5회의 세미나와 심포지엄이 열린다. 모든 세미나 참석자에게 비즈니스 클래스 항공 편과 특급호텔이 제공된다. 이곳에서 근무했던 김영화 HDR 대표는 “3M은 연구원들에게 최상의 대접을 하고, 결과에는 관대하다”고 말했다.
더구나 인력관련 전문가라면 특히 3M에 주목하지

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