분야
doc1. 핵심인재란?
--핵심인재의 정의
--경영의 핵심인재 유형
--구 핵심인재
--신 핵심인재
① 외국계 컨설턴트
② CFO
③ 외국계 금융기관출신들
2. 인재상황 분석
--국내의 핵심인재 유출 현황
--국가별 핵심인재 유출 현황
3. 여성인력관리 실태
--해외여성인력관리 실태
--국내여성인력관리 실태
4. 인력개발 실태
5. 근로자 회사 선택의 우선 순위
--일반 근로자
--핵심인재
6. 타 회사 인력관리 실태 비교
7. 결론
강 행장과 하 행장은 경기고 선후배 사이로 1981∼83년 씨티은행 서울지점에서 한솥밥을 먹었다. 하 행장은 2001년 한미은행장을 맡을 때까지 줄곧 씨티은행에 머물렀지만 강 행장은 1983년 뱅커스트러스트로 자리를 옮겨 황 행장을 만났다. 황 행장과 하 행장은 대학(서울대 무역학과) 선후배이기도 하다.
강 행장은 2004년 11월 취임 후 약 1년간 좀처럼 외부에 모습을 드러내지 않았다. 매일 아침 일찍 출근해 밤늦게 퇴근할 때까지 부지런히 일만 했다. 하지만 눈에 보이는 성과는 많지 않았다.
이 기간 그는 ‘시스템 경영’과 ‘IBP(International Best Practice•국제 수준의 기업문화와 행동규범)’ 정착을 시도했다. 특정인에 의해 조직이 좌우되지 않고 구성원 하나하나를 초일류로 만들겠다는 것. 이 시도는 아직도 진행형이지만 외국계 회사에 오랫동안 몸담았던 경험을 십분 살리고 있는 사례다.
○ 증권가 주름잡는 외국계 출신들
메릴린치증권 서울지점 최형호(崔滎鎬) 대표는 연세대를 졸업하고 한국은행, 신한은행 등을 거쳤다. 1990년 메릴린치 싱가포르에 입사한 뒤 1992년 서울지점이 생기면서 합류했다. 채권, 주식, 프라이빗뱅킹(PB) 업무를 두루 거쳤으며 현재 채권시장부 대표를 겸하고 있다.
UBS증권 서울지점은 ‘투톱’ 체제다. IB 분야는 이재홍(李在弘) 대표, 주식 분야는 장영우(章煐右) 대표가 총괄한다.
이 대표는 체이스맨해튼은행 서울지점에서 IB 업무를 시작해 JP모건 홍콩지점을 거쳐 1996년부터 UBS의 IB 부문을 총괄하고 있다. 그는 국내 최대 규모로 꼽혔던 하이트맥주 컨소시엄의 진로 M&A, 스탠다드차타드은행(SCB)의 제일은행 M&A 때 자문역을 맡아 UBS를 M&A 자문 분야 실적 1위로 올려놓았다. 장 대표는 리서치, 주식중개, 영업을 맡고 있다. 미국 조지워싱턴대 경영학석사(MBA) 출신으로 국내 최대 로펌인 ‘김&장’에서 세금 담당, 메릴린치 서울지점 리서치 담당, 골드만삭스 리서치 담당 등을 거쳤다. 아시아머니 등 해외 금융전문지에서 한국 최고의 주식전략가를 꼽을 때 명단에 자주 오르내린다.
지금은 외국계 증권사의 한국지점 대표가 대부분 한국인으로 바뀌었다. 하지만 한국지점 설립이 처음 허용됐던 1992년에는 주로 외국인이 대표를 맡았다. 하지만 외국계 금융회사와 금융인을 바라보는 시선이 고운 것만은 아니다. 외국계 회사에서 일했던 한 국내 자산운용회사 대표는 “외환위기 이전의 옛 체제에 대한 반작용으로 지나치게 외국계 회사에 프리미엄을 주는 측면이 있다”며 “일종의 사대주의”라고 비판했다.
○ 외국계 출신 은행장들의 면면은
시중은행장 가운데 리처드 웨커 외환은행장, 존 필메리디스 SC제일은행장, 강정원(姜正元) 국민은행장, 황영기(黃永基) 우리은행장, 하영구(河永求) 한국씨티은행장, 최동수(崔東洙) 조흥은행장은 모두 외국계 출신이다.
이 가운데 강, 황, 하 행장은 1980년대 씨티은행과 뱅커스트러스트 그룹 등에서 인연을 맺었다.
강 행장과 하 행장은 경기고 선후배 사이로 1981∼83년 씨티은행 서울지점에서 한솥밥을 먹었다. 하 행장은 2001년 한미은행장을 맡을 때까지 줄곧 씨티은행에 머물렀지만 강 행장은 1983년 뱅커스트러스트로 자리를 옮겨 황 행장을 만났다. 황 행장과 하 행장은 대학(서울대 무역학과) 선후배이기도 하다.
강 행장은 2004년 11월 취임 후 약 1년간 좀처럼 외부에 모습을 드러내지 않았다. 매일 아침 일찍 출근해 밤늦게 퇴근할 때까지 부지런히 일만 했다. 하지만 눈에 보이는 성과는 많지 않았다.
이 기간 그는 ‘시스템 경영’과 ‘IBP(International Best Practice•국제 수준의 기업문화와 행동규범)’ 정착을 시도했다. 특정인에 의해 조직이 좌우되지 않고 구성원 하나하나를
