분야
hwpⅠ . 서론
1. 기업선정이유
2. 유한킴벌리(CEO소개)
3. 유한킴벌리 소개(연혁과 방향)
4. 현황(공장의 수와 매출액)
5. 유한킴벌리의 HRM의 목표
Ⅱ . 본론
1. 고능률 생산조직
2. 지식근로자양성
3. 자율관리팀제도
4. 직능자격제도
5. SLIM & FLAT 구조
6. 우호적인 노사관계
Ⅲ . 결론
GE
Ⅰ. 서론
1. 기업선정이유
2. GE 창립과 연역등
3. GE의 주요사업분야, 사업부구조, 사업전략
4. 주요 제품 브랜드
5. 현황(공장수와 매출액 같은 것)
6. GE의 HRM 개념과 체계
Ⅱ. 본론
1. 벽없는 조직(비형식성, GE의 조직문화, 관료제 타파)
2. 크로톤빌
3. 평가구조
Ⅲ . 결론
위에서 언급한 바와 같이 유한킴벌리는 인간존중 경영이념을 가지고 있고 이에 발맞추는 체계적인 인재육성 프로그램을 자랑한다. 인재육성을 통해 지식근로자를 양성하는데 있어 가장 중요한 사항은 바로 회사 측의 사원 교육 및 훈련에 투자하는 노력인데, 4조3교대 혹은 4조2교대의 근무체계는 사원들에게 교육, 훈련의 시간적 여유를 가능하게 한다.
유한킴벌리의 교육, 훈련은 전형적인 고강도 교육 및 훈련 (High-Leverage Training)이다. 평균적으로 직원 1인당 연간 200시간 정도의 교육 및 훈련 시간을 확보하고 있으며, 특히 4개조로 교대를 하는 공장에서는 연간 평균 360시간을 사원 교육 및 훈련에 투자하고 있다. 특히 주목할 점은 이 시간 중 많은 시간을 회사측이 잔업수당을 지급하면서까지 직원들을 데려다 교육훈련 시키고 있다는 점으로, 유한킴벌리의 교육훈련에 대한 열성을 보여주는 대목이다. 이는 단순히 양적 교육 훈련의 양만을 생각하는 것이 아닌, 기본적으로 교육 및 훈련의 양과 질을 체계적으로 관리하며 이 과정이 회사의 전략에 도움이 되는 방향으로 가도록 노력한다고 한다.
유한킴벌리 교육훈련은 직무교육을 포함해, 다기능교육, 경영분석능력교육, 의사소통능력교육, 정보화교육, 어학교육 및 기타관심분야 교육의 카테고리를 가지고 있다. 단순히 업무와 관련된 교육만이 아닌 전인교육을 통한 사원정서 함양에도 힘쓰며, 교양교육에도 힘쓰고 있다. 세부사항을 살펴보면 다음과 같습니다.
직무교육에서는 직무와 관련된 엔지니어링 교육을 실시하며, 다기능교육에서는 품질, 안전, 환경, 기계, 전기, 계장, 합리화 등의 교육을 한다고 한다. 경영분석능력교육 시간에는 현재 자사의 경영현황과 경쟁사와의 관계, 시장 및 국내외 경제 상황에 대한 교육을 함으로써 사원에게 회사의 현재 위치에 대한 이해도를 높인다. 즉, 자신들이 생산한 제품들에 대한 품질, 생산성, 운영효율성 및 시장의 반응들에 대해 정보를 공유함으로써, 직무를 수행하는데 전체적인 시각을 가지고 일상 업무를 수행하도록 하는 효과를 낼 수가 있다. 이는 다시 사원들의 애사심과 주인의식 고양에도 도움이 되는 면이 있다. 의사소통교육에서는 팀웍을 증진하는 방법 및 리더십 교육을 통해 사원들이 조직 내에서 좀더 원만한 관계를 형성 유지하도록 힘쓰며, 정보화 교육에서는 인터넷이나 오피스 관련 프로그램 (MS-Word, Excel, Powerpoint 등)의 활용 등에 대하여 교육을 한다고 한다. 유한킴벌리는 평생교육을 지향한다. 이러한 교육과정을 통해 유한킴벌리의 사원들은 심화직무에 대한 이해도를 높이며, 신기술이나 지식을 끊임없이 획득하고, 다기능 근로자로 성장할 수 있다.
여기서 우리가 생각해볼 중요한 점은 이러한 교육훈련 과정을 회사가 주도하는 것이 아닌 분위기로 이끌어가 사원들에 과중한 교육훈련에 대한 부담을 줄인다는 것다. 이를 위해 유한킴벌리는 교육훈련과 업무를 동일시하는 시각을 형성하기 위해 애쓰는데 대표적인 방법이 바로 기존의 강사대 교육생의 관계에서 벗어나 워크숍 형식을 취한 교육 및 훈련의 비중이 높다. 교육생 스스로가 강사의 위치가 되어 토론하며, 높은 숙련을 가진 근로자는 자발적 학습에 의한 리서치 기능을 강화하고 있다. 더 이상 피동적이 아닌 자발적 학습의 개념의 교육훈련을 실현해가고 있는 것이다. 또한 의견 수렴 과정을 통해 파악한 사원들의 교육 욕구를 토대로 작성되는 교육훈련 스케줄 작성을 통해 반발감을 줄이고, 사원들 각자가 주체가 되는 교육훈련의 개념을 가능하게 한다.
위에서 말하고 있는 워크숍 형식의 교육은 참여적 조직문화와 사원들의 조직 몰입 없이는 불가능한 교육 방법이다. 유한킴벌리는 이미 이러한 토대를 충분히 갖추고 CEO의 강력한 의지아래 혁신을 전개했기에 성공하는 혁신을 만들어 낼 수가 있었다. 교육 및 훈련 과정에서 직무와의 통합성을 높이기 위해 우수한 현장작업장 출신 인재를 강사로 등용했다는 점도 혁신적인 요인이다.
유한킴벌리는 혁신적 교육 및 훈련 방식을 통해 기본적으로 사원들의 애사심을 얻어내는데 성공했다고 보여 진다. 일반적으로 생산직의 사원들에게 직무관련 교육만을 강제적으로 강요하고 그 방면 지식만을 주입하려 한다면 직원들은 회사가 그들을 기계부품으로 여긴다고 생각하기 쉽다. 그러나 유한킴벌리는 직무교육에 그치지 않고 다방면에 대해 교육 및 훈련을 실시함으로써 사원들의 반발을 최소화했으며, 이를 통해 또한 사원들에게 회사의 정보를 알리고 전체적인 시각을 제공했으며, 주인의식 및 애사심, 궁극적으로는 조직몰입이라는 성과를 얻어냈다. 조직몰입은 상황에 따라 쉽게 변하는 것이 아닌 개인의 성향에 가까운 요소
