분야
pptx2-1 가치창조 경영의 정의
2-2 가치창조 경영의 핵심 개념
2-3 가치창조 경영의 프로세스
3-1 가치창조 성과 지표
3-2 EVA와 MVA
3-3 EVA의 한계
4 가치창조 경영 사례
5 결론
경영자들은 매출액이나
시장점유율의 확대에 큰 비중
경상 이익률 , 영업 이익률
주요 성과 평가지표
1990년 이후
경쟁환경 심화
양적 확대나 손익계산서
중심 경영사고의 한계
투자 리스크 증가
투자자산의 효율성, 생산성을
동시에 관리해나가야 할 필요성 증대
사전적 의미
가치 창조 경영 [價値創造經營, Value Based Management]
:기업의 의사결정 기준을 경제적 이익에
근거한 기업가치 중심으로 하는 사업관리 기법
VBM은 경영혁신의 목표로서 ‘기업가치 극대화’를 명확히 하고서,
그 측정지표로서 ‘현금흐름’을 가장 강조
“현금흐름은 맥박이다. 회사의 건강함을 나타내 주는 가장 결정적 지표이다.”
-GE 회장 Jack Welch
“기업의 가치창조는 은행에서 배워야 한다. 어느 은행치고 자금의 조달금리에도 못 미치는 대출을 하겠는가? 기업도 가치를 창조하려면 현금흐름액이 자본비용 보다 높아야 하는 것은 당연한 것이다.”
-코카 콜라 회장 고주에타
“우리 회사에서는 성과지표로서 당기순이익 만큼 중요하게 현금흐름을 중시한다.”
- Allied-signal 회장 (전 GE 부회장) Larry Bossidy
“현금흐름을 창출하는 우리 회사의 능력은 우리 회사의 건강함을 측정하는 가장 중요한 지표이다. 왜냐하면 현금흐름이 기회를 이용할 수 있게 해주기 때문이다.”
- 펩시 콜라 회장 콜로웨이
”당신의 운명을 당신 손으로 지배할 수 있게 해주는 것은 매출상 크기가 아니라 바로 현금 흐름이다.”
-제너럴 다이나믹스 회장 앤더스
①전략의 도출
해당 기업이나 사업단위는 기업가치를 극대화 시키기 위한 전략을 도출
②목표 설정
도출된 전략에 입각하여 핵심가치창출요소로 정의된 실적 목표를 설정
③장단기 실행계획과 예산의 편성
향후 12개월 정도의 기간 중 취해져야 할 제반 실행계획을 수립하는 한편,
이를 뒷받침하기 위한 예산을 편성
④실적평가 및 인센티브 시스템의 구축
목표대비 실적을 측정하기 위한 시스템을 만드는 한편,
각 직원이 목표를 달성할 수 있도록 격려하는 인센티브시스템 구축
이 반드시 순서대로 이루어져야 되는 것은 아니지만
VBM을 실행하는데 있어서 꼭 있어야 할 요소.
기업전체, 사업단위, 각 사업단위의 기능적인 하부조직 차원에서
각각 서로 연관되고 일관성이 있어야 함
경제적 부가 가치(EVA)
= {투하자산이익률(ROIC) – 가중평균자본비용(WACC)} X 투하자산((IC)
▶ROIC가 WACC보다 높을수록 많은 가치를 창출.
ROIC가 WACC를 능가하는 한은 IC의 규모가 클수록 EVA가 크다.
▶회계관습과 발생주의 회계원칙의 결과로 산출된 재무제표상의 순이익이 경제적 이익을 반영하도록 수정한다.
▶자본조달의 대가를 명시적으로 고려하여 타인자본비용 뿐 아니라 자기자본비용까지도 감안함으로써 경영자에게 일깨워 준다
