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    목차
    Ⅰ. 개요

    Ⅱ. 메르세데스 벤츠(다임러 벤츠)의 성장과정

    Ⅲ. 메르세데스 벤츠(다임러 벤츠)의 경영위기
    1. 사측의 합리적 전략행위
    1) 고용안정 우선주의
    2) 열린경영과 “근로자-피드백” 제도
    2. 사업장평의회의 합리적 전략행위
    3. 합리적 전략행위의 결과
    1) 경영성과 호전
    2) 협상테이블에서 작업현장으로
    3) 고용안정과 근로자의 만족감 고취

    Ⅳ. 메르세데스 벤츠(다임러 벤츠)의 성능시험

    Ⅴ. 메르세데스 벤츠(다임러 벤츠)의 사례

    참고문헌
    본문내용
    Ⅰ. 개요

    메르세데스의 텃밭인 고급자동차시장은 이제 경쟁사들로 붐비고 있다. 따라서 메르세데스는 이 시장에만 머무르면 안 되고 소형차서부터 리무진까지 모든 등급의 승용차를 만들어야 한다는 것이 베르너의 생각이었다. 이후 메르세데스가 취한 주요조치는 다음과 같다.

    10만3천6백 명이었던 승용차부문의 종업원 수를 80,550 명으로 줄였다. 남은 종업원들도 회사의 개혁활동에 참여하는 뜻에서 임금 의 인하를 감수했다. 이 밖에도 메르세데스는 원가를 내리고 생산성을 올리기 위한 노력을 많이 기울였다. 그 결과 슈투트가르트 근처에 있는 진델핑겐(Sindelfingen) 공장에서는 3만7천 명의 인원이 하루에1,240대의 자동차를 생산했는데, 3만 명이 하루에 1,800대를 생산할 수 있게 되었다. 또한 원가가 많이 떨어졌기 때문에 렉서스 등의 경쟁제품이 누리던 가격면에서의 경쟁우위를 많이 약화시킬 수 있었다.

    품질의 향상을 꾀하기 위하여 현장종업원들에게 권한을 대폭 주었다 (employee empowerment). 예를 들어, 옛날에는 감독자(foreman)들이 노동자들의 출근ㆍ휴식시간 등을 정했지만, 이제는 노동자들로 이루어진 팀들이 자율적으로 그런 결정을 내린다. 권한과 함께 그들에게 책임도 더 많이 주어진 것은 말할 것도 없다.

    더 젊고 더 스포티한 이미지를 만들기 위한 마케팅캠페인을 벌였다. 이러 한 캠페인의 일환으로 메르세데스는 1955년 이후 중단했던 포뮬러 완(Formula One)경주대회를 새로운 이미지를 부각시키기 위해 다시 시작한다.

    스포티한 모델을 비롯한 새로운 차종을 여러 개 내놓았다. 그런데 이 과정 에서는 신제품을 개발하는 것보다 '메르세데스는 돈 많은 사람들만 타는 차'라는 경영자들의 고정관념을 없애는 것이 더 어려웠다고 한다. 그러나 경쟁사들의 위협을 크게 느끼고 있던 메르세데스는 결국 전통보다는 실용주의를 택한다. 메르세데스의 신제품개발전략은 이러한 진통을 거쳐 나온 것이며 현재 큰 성공을 거두고 있다. 예를 들어, 여름 북미에서 잘 팔리고 있는 메르세데스차는 아래와 같은데, 이것들은 모두 새로운 모델 아니면 완전히 뜯어고친 차종들이다.

    E-클라스 고급세단
    M-클라스
    이것은 알라바마에서 생산하고 있는 스포티한 다용도차이며 97년에 처음 나왔다.

    C-클라스
    93년에 나온 조금 작은 차이며, 메르세데스의 여러 차종 가운데 현재 전 세계에서 가장 인기있는 모델이다.
    참고문헌
    김은태 / 자동차관련 기술 및 업계소식, 한국자동차공학회, 2007
    김용석 / 세계 자동차 기업의 홍보에 관한 연구, 동국대학교, 2001
    김신 / 글로벌자동차기업의 경영전략에 관한 연구, 한국기업경영학회, 2007
    이항구 / 세계 자동차산업의 구조개편과 시사점, 대한타이어공업협회, 1998
    정승국 / 메르세데스 벤츠의 작업장 혁신 연구, KOWIN, 2009
    허현 / 국내 고급승용차의 브랜드 마케팅 전략 연구, 경상대학교, 2008