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후발진입자 ‘샤오미(小米)’의 경쟁우위 원천에 관한 탐색적 연구 -
분야 사회과학 > 기타(사회과학)
저자 김익수 서지현
발행기관 대한경영학회
간행물정보 대한경영학회 학술발표대회 발표논문집 2014년, 대한경영학회 2014년 추계학술대회, 1page~23page(총23page)
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목차
부제 : An Exploratory Study on the Sources of Competitive Advantage in the Late mover "XIAOMI"
요약
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 창업과정과 경영성과
Ⅲ. 핵심역량
Ⅳ. 경영전략: 파괴적 혁신
Ⅴ. 경쟁우위의 원천
Ⅵ. 결론
참고문헌
Abstract
 
 
국문초록
본 연구는 후발 진입자이지만 단기간 스마트폰 시장 내 1위, 글로벌 스마트폰 시장 3위 기업으로 부상한 ‘샤오미(小米)’ 경쟁우위의 원천을 검토?분석하고자 한다. 사례 분석 결과 다음과 같은 잠정적 시사점을 얻을 수 있었다.
첫째, 샤오미가 등장한 2010년은 피처폰을 대표하는 노키아 점유율이 급속도로 감소하고, 스마트폰을 제조하는 삼성과 애플 스마트폰의 시장 선도적 지위가 고착화되는 격변기였다. 샤오미는 시장의 격변 속에서 글로벌 제조사들이 과열 경쟁과 전략상의 혼란을 겪는 동안, 후발주자로서 여건이 불리함에도 불구하고 소프트웨어, 컨텐츠, 앱서비스, 저가 전략 등을 통해 오히려 유리한 틈새시장을 확보, 중국 내 1위 브랜드로 급부상 할 수 있었다.
둘째, 샤오미는 기술, 고객관리 노하우, 기업문화와 같은 무형자산과 레이쥔과 8명의 공동창업자 및 체득된 노하우와 같은 인적자산을 기반으로 급성장하여, 단기간에 화웨이?레노버 등 중국 내 경쟁자는 물론 글로벌 제조사인 삼성과 애플을 위협하는 수준으로 성장하였다. 비록 디자인과 특허 침해의 의혹을 받고 있긴 하나, ‘단순 모방자’가 얼마나 빠른 시간 내에 ‘고명한 모방자’로 탈바꿈 할 수 있는 지를 잘 보여주고 있다.
셋째, 샤오미는 로우엔드 제품 분야에서 ‘프리미엄’ 제품을 출시함으로써 파괴적 혁신을 이룰 수 있었고, 해외 신시장 개척에 있어서도 인도의 스마트폰 비(非)사용자를 고객으로 끌어들임으로써 파괴적 혁신을 이뤘다. 이러한 혁신이 가능했던 이유는 저가의 스마트폰(H/W)과 한층 강화된 모바일 OS, 플랫폼으로 무장한 제품을 스마트폰 시장에 런칭하였고, 조직 운영면에서도 매일 고객불만이 CEO에게 바로 전달되어 8명의 임원이 Hot-Line을 통해서 신속하게 정보를 공유할 수 있을 만큼 혁신을 내재화시킬 수 있는 구조를 갖고 있었기 때문이다.
마지막으로, 샤오미의 돌풍이 중국 내수시장에서만이 아니라 글로벌 스마트폰 시장에서 지속될 수 있는가의 여부는, ① 해외 시장 오프라인 매장과 A/S 네트워크 확충, ② ‘고명한 모방자’에서 ‘혁신 선도자’로 자리매김 할 수 있을 정도의 핵심역량 구축, ③ 파괴적 혁신을 지속할 수 있을 정도의 우수 인재 확보와 지적재산권 관리, 제품?서비스의 현지화 능력에 달려 있다고 할 수 있다.
 
 
영문초록
Our study investigates the sources of competitive advantage of "Xiaomi" which surges to become China"s first and world"s third largest smartphone vendor in a short period. After conducting an exploratory study, we were able to draw the following implications.
First, the year 2010 when Xiaomi initially launched its first smartphone was a volatile era which Samsung and Apple"s smartphones had been positioning to compete at a leading stage in global market. Although Xiaomi had a late mover"s disadvantage, it made a meteoric rise to China’s first smartphone brand with differentiated software, contents, App service and cost advantage in Chinese smartphone market.
Second, Xiaomi grew rapidly on the basis of both human resources like Lei Jun with 8 co-founders and internalized know-how, intangible assets such as technology, customer service and organization culture, so it became a threatening smartphone vendor against not only domestic competitors(Huawei, Lenovo etc.) but also global players(Samsung, Apple). Even though it was questioned for the suspicious patent infringement, it clearly showed how rapidly "an unsophisticated imitator" turned to "a worshipful imitator".
Third, Xiaomi has adapted a disruptive innovation since it launched "premium" smartphone in the low-end segment and has achieved new market disruption by absorbing Indian customers who had been non-smartphone users. This is also based on its product competitiveness and organization structure for the disruptive innovation as a late mover.
Finally, this study implies that the question of whether Xiaomi can sustain its recent success or not can be answered by Xiaomi’s capabilities of ① containing offline store management in overseas market, ② obtaining core competency for "an innovation leader", not "a worship imitator", and ③ maintaining the disruptive innovation.
 
 
smartphone market, global, China, S-shaped innovation adoption curve, sustaining innovation, disruptive innovation, Lei Jun, 중국 스마트폰 시장, 혁신적응곡선, C-strategy, 존속적 혁신, 파괴적 혁신, 레이쥔, 샤오미(Xiaomi)
 
 
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