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해외 인터넷전문은행의 사례 분석과 시사점
분야 사회과학 > 법학
저자 서병호 , 이수진 , 이윤석
발행기관 한국금융연구원
간행물정보 KIF 금융리포트 2016년, 제2016권 제1호, 1~231쪽(총231쪽)
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국문초록
Ⅰ. 논의의 배경 ▣ 일반적으로 소수의 지점(brick and mortar branch) 혹은 지점없이 은행업무의 대부분을 ATM(automatic teller``s machine)및 인터넷 등 전자매체를 통해 영위하는 은행을 인터넷전문은행이라 칭함. ▣ 1995년 미국에서 최초로 인터넷전문은행이 설립된 후 인터넷전문은행은 영국, 일본 등으로 확산되었으나 우리나라에서는 인터넷전문은행 설립을 위한 논의만 2002년과 2008년에 2차례 있어옴. · 은산분리 원칙, 금융실명제 등의 제약으로 인해 2002년의 시도는 실패 · 2008년에는 은행산업 전체가 부실해질 수 있고, 수익 모델이 취약하며, 과당 경쟁이 발생할 수 있다는 이유로 은행법개정안이 국회에서 통과되지 않으면서 도입이 무산됨. ▣ 2015년 금융위원회가 금융개혁의 일환으로 인터넷전문은행의 도입을 다시 추진하여 2015년 11월 한국카카오은행 컨소시엄과 K뱅크 컨소시엄 2곳이 예비인가를 받고 현재 설립준비와 관련된 제반 실무 작업을 진행 중임. ▣ 하지만 아직까지 우리나라에서는 인터넷전문은행 성과 및 성과결정요인에 대한 논의는 부족한 상황이며, 동 주제를 다룬 해외의 기존 연구는 소(小)표본에 따른 통계적 유의성 저하, 선택편이의 존재, 짧은 표본기간 등 여러 방법론적 한계를 지님. ▣ 이에 본 연구에서는 1990년대부터 2000년대 후반까지 설립된 해외 인터넷전문은행에 대한 사례연구(case study)를 통해 인터넷전문은행의 성과 및 성과 결정요인에 대해 분석하고, 이를 바탕으로 우리나라 인터넷전문은행들과 정책당국에게 주는 시사점을 도출하고자 함. Ⅱ. 국내 인터넷전문은행 도입 논의 1. 감독당국의 인터넷전문은행 도입방안 ▣ 2015년 6월 감독당국은 인터넷전문은행 관련 소유규제, 최저자본금, 영업범위, 건전성 및 유동성 규제 등의 내용을 담은 인터넷전문은행 도입방안을 발표함. · (소유규제) 인터넷전문은행의 경우 비금융주력자의 지분 보유한도를 50%로 확대하고, 상호출자제한기업집단에 대해서는 기존의 한도를 유지함. · (최저자본금) 인터넷전문은행의 최저자본금은 500억 원으로 함. · (영업범위) 인터넷전문은행의 영업범위는 일반은행과 동일함. ·(건전성 및 유동성 규제) 인터넷전문은행의 경우 바젤 I 기준으로 자기자본비율을 계산하며, 유동성 규제는 특수은행 기준을 적용함. ▣ 도입방안에 따르면 인터넷전문은행에 대해 완화된 소유규제및 최저자본금 요건을 적용하기 위해서는 은행법의 개정이 필요한 상황임. 2. 국회의 은행법 개정안 논의 및 추진 현황 ▣ 2015년 7월 신동우 외 10인의 19대 국회의원은 인터넷전문은행의 도입근거 및 제도적 기반의 마련을 위해 은행법 개정안을 발의함. ▣ 발의안에서는 인터넷전문은행을 "은행업을 전자금융거래의 방법으로 영위하는 은행"으로 정의함. . 전자금융법에 따라 "전자적 장치를 통하여 금융상품 및 서비스를 제공하고, 이용자가 금융회사 또는 전자금융업자의 종사자와 직접 대면하거나 의사소통을 하지 아니하고 자동화된 방식으로 이를 이용하는 거래"를 전자금융거래로 정의함. ▣ 발의안에서는 인터넷전문은행 관련 소유규제는 감독당국의 도입방안과 동일하게 유지하는 대신 최저자본금 요건을 도입방안보다 하향 조정함. · 인터넷전문은행의 법정 최저자본금을 지방은행과 동일한 수준인 250억 원으로 책정함. ▣ 2016년 6월 현재 국회에서 은행법 개정안이 처리되지 못하였으나 2008년과는 달리 은행법 개정 없이도 인터넷전문은행의 설립이 가능한 상황임. · 동 개정안은 19대 국회에서 처리되지 못하여 2016년 6월 현재 김용태, 강석진 등 20대 국회의원 2인에 의해 은행법 개정안이 재발의되었음. · 은행법 상 점포 보유 의무가 없기 때문에 일반은행과 동일한 소유규제와 최저자본금 요건을 준수할 경우 인터넷전문은행의 설립이 가능함. ▣ 이에 2015년 11월 감독당국은 은행법 개정과 무관하게 한국카카오은행 컨소시엄(이하 카카오은행) 및 KT가 이끄는 K뱅크컨소시엄(이하 K뱅크)에 인터넷전문은행 예비인가를 승인함. Ⅲ. 선행연구 및 연구방법 1. 선행연구 ▣ 인터넷전문은행 관련 선행연구에는 인터넷전문은행의 도입을 위한 정책 방안에 관한 연구, 인터넷전문은행의 성과(performance)에 관한 연구, 그리고 인터넷전문은행의 성공적 진입 요건에 관한 연구가 있음. ▣ 인터넷전문은행의 도입을 위한 정책 방안에 관한 연구에는 구본성(2008), 서병호·이수진·이윤석(2015) 등이 있음. · 구본성(2008)은 은행법에서 인터넷전문은행을 다루되 은산분리를 유지하면서 최저자본금 요건만 소폭 완화하고, 고유업무는 허용하되 부수 및 겸영업무는 선별적으로 허용하는 도입방안을 제시 · 서병호·이수진·이윤석(2015)은 구본성(2008)과 동일하게 은행법 내에서 인터넷전문은행을 다루되 대면채널의 부재로인해 발생하는 고유리스크 극복을 위한 리스크관리 시스템의 구축이 중요하며, 은산분리 규제를 완화하는 경우에는 모회사로부터의 경영 독립성을 확보하고 모회사 리스크의 전이를 방지하기 위해 관련 규제 및 감독을 강화할 필요가 있음을 주장 ▣ 인터넷전문은행의 성과에 관한 연구는 기존의 은행들, 즉 물리적 지점 위주의 은행들과의 비교를 통해 수익성(profitability) 등 상대적인 재무적 성과를 검증하는 실증분석 위주로 진행됨. · 기술발달에 따라 지점 등에 소요되는 경상비용(overhead expenses)을 줄여 고객에게 더 높은 예금이자와 더 낮은 대출금리를 제시하면서도 마진의 감소 없이 보다 나은 성과를 거둘 수 있을 것이라는 인터넷전문은행에 대한 기대와는 달리 DeYoung(2001), Yom(2005) 등에서는 인터넷전문은행의 성과가 기존 은행보다 낮은 것으로 나타남. · 인터넷전문은행이 기대와는 달리 저조한 성과를 보이는 현상이 일시적인 현상인지를 분석하기 위하여 DeYoung(2005), Delgado et. al.(2007) 등은 인터넷전문은행의 출현으로 대표되는 기술발전이 은행 성과에 미치는 효과를 학습효과 (experience effects)와 규모효과(scale effects)로 나누어 분석하였으며, 그 결과 인터넷전문은행에 기술기반 규모효과는 존재하는 것으로 나타남. ▣ 인터넷전문은행의 상대적으로 낮은 수익성에도 불구하고 인터넷전문은행의 성공적 진입이 성립할 요건에 대한 이론(theory) 및 사례연구(case study)가 꾸준히 이루어짐. · 강임호(2003), 강임호·안일태(2003), 이상제(2003) 등의 이론연구는 기존 은행의 고객 충성도, 가격 차별화, 학습효과 등 기존 은행의 역량에 의존하여 인터넷전문은행의 성공적 진입 요건에 대해 분석함. · 그 결과 기존 은행에 대한 고객 충성도가 높거나 기존 은행들이 고객별로 가격을 차별화하는 경우 인터넷전문은행의 진입이 어려우나(강임호(2003), 강임호·안일태(2003)), 인터넷뱅킹에 대한 시장수요가 충분하고 기존 은행의 학습효과가 포화상태일 경우 인터넷전문은행이 기존 은행보다 낮은 가격으로 서비스를 제공하는 방식으로 인터넷전문은행이 시장에 진입할 수 있음을 제시(이상제(2003))함. · 반면, 양현석(2005), 서영미(2015) 등 다수의 사례연구는 기존 은행과의 상호작용을 제외하고 인터넷전문은행의 사업전략 분석에만 집중함. · 기존 사례연구에서는 전략적 제휴 및 아웃소싱을 통한 비용최소화, 개인별 맞춤형 금융상품 및 서비스 등 고객지향형관계형 금융(relationship banking) 제공, 전국적 ATM망확보, 증권업과 은행업의 연계를 통한 원스톱 자산관리서비스의 구현 등을 인터넷전문은행의 성공적 진입 요건으로 제시함. 2. 연구방법 ▣ 본 연구에서는 인터넷전문은행의 성과 및 성과 결정요인을 분석하고 이를 바탕으로 인터넷전문은행의 성공적 진입 요건을 검토함. · 인터넷전문은행이 예비인가를 받은 현재 인터넷전문은행 도입을 위한 정책 방안에 대한 연구보다는 인터넷전문은행의 성공적 정착을 위한 연구가 시기적으로 필요한 상황으로 판단됨. ▣ 기존 연구는 소(小)표본의 문제, 선택편이(selectivity bias)의 존재, 짧은 표본 시기 등 여러 측면에서 한계가 있음. · 기존 실증분석 연구의 대부분은 소수의 인터넷전문은행을 다수의 전통적 은행과 통계적으로 비교하고 있으나, 표본의 크기 차로 인해 발생할 수 있는 오류 때문에 결과를 일반화하기는 어려움. · 기존 이론 및 실증연구는 인터넷전문은행이 전통적 은행과 본질적으로 동일한 은행서비스를 제공하는 것으로 가정하고 있으나 인터넷전문은행이라는 사업모형은 목표(target) 고객군 및 서비스에 맞춘 내생적 선택의 결과이기 때문에 이를 고려하지 않은 경우 인터넷전문은행의 성과 추정 등에 편이가 존재할 수 있음. . 기존연구의 대부분은 인터넷전문은행 초기 모형, 무점포 은행(Internet Only Bank)만을 대상으로 하고 있어 후기의 모형들, 인터넷채널의 한계를 극복하기 위해 소수의 지점을 보완적으로 이용하기 시작한 Internet Primary Bank나 최근의 IT기술 발전을 반영하여 채널뿐만 아니라 코어뱅킹시스템(core banking system)까지도 바꾼 디지털뱅크(digital bank) 등을 포함한 결과와는 다른 결과일 수 있음. ▣ 본고에서는 기존 문헌과 달리 인터넷전문은행만을 대상으로 분석을 진행하되 인터넷전문은행의 사업모형의 변화 등 체계적인 기준을 바탕으로 다양한 국가의 사례를 선정하여 6개 은행에 대해 다중 사례연구를 행함. ·사례연구는 통계적인 일반화에 의존하는 실증분석 방법과는 달리 분석적 일반화에 의존하기 때문에 인터넷전문은행과 같이 제한된 수의 사례만 있는 상황에서 여러 변수를 고려할때 보다 유용함. ·특히 다중 사례연구방법은 단일 사례연구방법에 비해 다중사례 간에 반복과 패턴 매칭을 통해 타당성과 신뢰성이 높은 결과를 제시함. ·본 연구에서는 미국의 부보예금취급기관 관련 다양한 인가형태를 고려하여 은행산업에 속하는 인가형태인 은행 및 저축은행으로 분석대상을 한정하였음. * 즉, ILC(Industrial Loan Company)를 분석대상에서 제외하였음. · 또한 연구대상에 도입 초기의 무점포형 인터넷전문은행(그룹 1: 미국 NetBank, 미국 NextBank), 소수의 지점을 보완적으로 이용하는 인터넷전문은행(그룹 2: 미국 Lydian Private Bank, 미국 Charles Schwab Bank), 그리고 영업채널뿐만 아니라 기술적 토대가 기존 은행과 다른 인터넷전문은행, 소위 모바일뱅크(혹은 디지털뱅크)(그룹 3: 일본 Jibun Bank, 독일 Fidor Bank)를 포함함. ▣ 이하에서는 6개 은행의 역사적 전개 과정을 각기 추적하여 성공적 진입 혹은 부실화의 원인과 특성을 분석함. · 성장성, 수익성, 건전성, 자본적정성 등 정량적 성과지표를 이용한 인터넷전문은행의 성과 분석에 비즈니스 모델 및 광고전략 등 정성적 분석을 더해 개별 은행의 성공 및 실패 원인과 특징을 입체적으로 검토함. · 또한 개별 은행의 소유 및 지배구조를 분석하여 인터넷전문은행 도입 과정에서 가장 큰 이슈로 작용한 소유규제 관련시사점을 도출함. Ⅳ. 해외 주요 인터넷전문은행의 사례분석 1. 미국 NetBank (1996~2007)가. 개요 ▣ NetBank는 1997년 기존의 연방저축은행(Premier Bank) 및Carolina First Bank의 인터넷뱅킹부서를 NetBank, Inc.가인수하여 탄생한 연방저축은행으로 2007년 9월 28일 모기지뱅킹 부문에서 발생한 막대한 손실로 인해 영업이 종료됨. ·영업 초기 대출상품을 직접 취급하기보다는 타 금융기관, Commercial Money Center(이하 CMC)으로부터 상업용 리스(commercial leases)를 매입함. ·2001년부터 NetBank는 Market Street Mortgage Corporation, Resource Bancshares Mortgage Group(이하 RBMG) 등 여러 주택저당권대출 관련 회사를 인수하면서 주택저당권대출(mortgage)에 특화함. ·2005년부터 미국 모기지 유통시장은 금리가 올라가고 경쟁이 심화되면서 불황에 접어들기 시작하여 모기지뱅킹 부문의 손실이 본격적으로 발생 ·한편 2003년부터 NetBank는 소매와 비은행금융기관에 ATM서비스를 제공하던 Financial Technologies Inc., 레저용차량(RV)·보트·항공기금융 제공업체인 Beacon Credit Service 등 여러 회사를 인수하며 수익 다각화를 위해 노력하였으나 해당 부문의 이익이 모기지뱅킹 부문의 손실을 커버하기에 부족하거나 오히려 손실규모가 커서 다각화에 실패함. ·2006년 후반 NetBank는 손실을 줄이기 위해 여러 사업부문을 매각하거나 서브프라임모기지 영업을 종료하였으나 손실을 줄이는 데 실패하여 저축은행감독청의 명령에 의해 영업이 종료됨. 나. 소유 및 지배구조 ▣ NetBank의 모회사인 NetBank, Inc.의 지분구조 및 이사회의특징은 영업기간 동안 크게 변하였음. ·1998년 NetBank, Inc.의 최대 주주는 Carolina First Bank가속한 Carolina First Corporation(19.12%)과 Carolina First Corporation의 이사회 의장인 Mack I. Whittle(19.12%)이었으나 영업종료해인 2007년에는 헤지펀드인 Second Curve Capital(8.97%)가 최대 주주였음. ·NetBank, Inc의 이사회는 1998년 최대 주주인 Mack I. Whittle 등 3명의 사내이사와 9명의 사외이사로 구성되었으나, 2006년은 CEO 1인과 8인의 사외이사로 구성되었으며 지분율이 3%를 넘는 주요 주주는 없었음. 다. 성장성 및 수익성 ▣ NetBank는 1997년부터 2005년까지 총자산, 총대출, 총예금의 연평균성장률(CAGR)이 60%를 상회할 정도의 높은 성장률을 기록하였음. ·NetBank는 모회사인 NetBank, Inc.의 IPO와 공격적 마케팅을 통해 고속 성장하였음. ▣ 지속적으로 성장한 자산규모와는 달리 NetBank의 당기순이익 및 자기자본이익률(이하 ROE)은 영업기간 동안 등락을 반복하였음. ·CMC로부터 매입한 리스가 2001년 12월부터 제때 상환되지 않다가 2002년 5월 결국 부도 처리되어 NetBank는 영업 종료시점까지 큰 손실을 입음. ·또한 여러 회사의 인수를 통해 수익다각화를 꾀하였지만 모기지 외 사업 부문은 모기지뱅킹 부문에서 발생한 손실을 상쇄하기는커녕 은행 전체의 손실 규모를 더 키우고 있었음. 라. 건전성 및 자본적정성 ▣ 2001년까지 양호한 수준이던 NetBank의 건전성은 모기지뱅킹에 집중하기 시작한 2002년 이후 급격하게 악화됨. ·1998년 0.08%에 불과하던 대출채권 대비 부실채권 비율은 2002년 5.22%, 2006년 4.97%를 기록하는 등 2002년 이후 급격하게 악화되었고, 부실채권 대비 대손충당금 비율 및 자기자본 대비 부실채권 비율 등 손실흡수력 지표들도 크게 악화되었음. ▣ NetBank의 자본적정성 또한 지속적으로 하락하는 가운데에서도 양호한 수준을 유지하다 2003년 이후 규제 기준을 하회하였음. ·건전성 지표가 악화되기 이전인 2000년 기본자본비율 17.62%, 자기자본비율 18.69%, 단순레버리지비율 12.07% 등 자본적정성이 매우 우수한 상태였으나, 2003년부터 규제기준을 하회하기 시작하여 영업종료 직전인 2007년 2/4분기에는 기본자본비율 4.42%, 자기자본비율 4.42%, 단순레버리지비율 2.63%을 기록하였음. 마. 수익 및 비용구조 ▣ 여러 회사의 인수를 통한 수익 다각화 노력에도 불구하고 NetBank의 수익구조는 모기지대출에 치중되어 있었음. ·모기지대출을 본격화한 2002년 이후 총자산 대비 대출의 비중이 최고 80.0%(2003년)까지 증가하였고, 이에 따라 전체영업이익 대비 이자이익 비중이 70%대에서 유지되는 등 이자이익의 비중이 높았음. ▣ 이자비용이 높고, 인건비 비중이 높으며, 대출채권의 상각비용이 커서 NetBank의 비용효율성은 아주 낮았음. ·영업초기 NetBank는 고금리의 양도성예금이 전체 예금의약 60% 이상을 차지하였을 뿐만 아니라 여타 은행에 비해 3배 가까이 높은 예금을 당좌계좌에 지급함. ·여러 회사의 인수 이후 인건비의 비중이 올라가고, 모기지뱅킹에서 대규모의 상각비용이 소요되면서 NetBank의 CI 비율(cost to income ratio)은 당기순이익 적자를 기록한 해를 제외하면 최소 119.3%에서 최대 7,367.5%를 기록함. 바. 비즈니스 모델 및 주력상품 ▣ 소매, 도매, 서브프라임모기지, 보험, ATM, 자동차 대출, RV·보트·항공기 금융까지 지속적으로 사업영역을 넓히고자 노력했음에도 불구하고 NetBank은 IPO와 고금리 양도성예금으로 자금을 조달하여 주택저당권대출을 발행, 매각하는 등 대출 위주의 영업에서 벗어나지 못하였음. ·총자산 대비 대출채권의 비중이 1997년 53.1%에서 2006년68.0%로 증가하는 가운데, 주택저당권대출이 전체 대출의 60% 정도를 차지하였음. 사. 광고 전략 ▣ NetBank는 영업초기 성장 전략의 일환으로 온라인 광고와 전략적 업무 협약 등 적극적인 마케팅을 펼쳤는데, 성과에 비해 마케팅비용이 과다하였음. ·Yahoo!Finance, Bank Rate Monitor, MSN Money Central등 금융에 특화된 포털사이트에 배너 광고를 하였으나, 포털사이트를 이용하는 사람들이 주로 검색만 하고 광고를 보지 않았던 것으로 나타났음. ·이에 기존 고객이 많은 유통사 및 호텔체인 등과 성과주의 업무 협약(pay for performance marketing partnership)을 맺고 프로모션을 진행하였으나, 1999~2000년 기간 마케팅비용이 비이자비용의 30%이상을 차지하는 등 과다한 측면이 있었음. 아. 부실화의 주요 원인 분석 ▣ NetBank 부실화의 원인은 비용관리 실패, 계속되는 사업전략의 실패, 리스크관리 실패임. ·NetBank는 과다한 마케팅 비용, 사업다각화 시도에 따른 인건비의 증가 등 비용관리에 실패하여 원래 의도했던 대로 높은 예금이자를 지급하면서도 마진의 감소 없이 안정적인 수익을 창출하는 것에 실패하였음. ·타 금융기관으로부터 리스를 매입했던 영업 초기 전략은 상환이 제대로 이루어지지 않아 빈번한 손실을 입혔으며, 모기지뱅킹 집중 전략은 2005년 미국 모기지 유통시장 상황이 악화되면서 큰 손실을 초래했고, 모기지뱅킹과 분리된 수익원을 찾기 위해 인수한 여러 회사는 오히려 손실규모만을 키웠음. ·미국 모기지 유통시장 상황이 악화되는 상황 속에서 경영진은 리스크관리에 힘쓰기보다는 주택저당권대출의 발행 및서류 기준 등을 완화하여 대출규모를 늘리는 전략을 구사하여 대출 질의 하락을 초래, 막대한 손실이 발생하였음. 2. 미국 NextBank (1999~2002) 가. 개요 ▣ NextBank는 1999년 온라인 전용 카드사인 NextCard가 설립한 국법은 행이자 모회사의 신용카드 업무를 보조하는 신용카드전업은행이며, 2001년 미국 통화감독청의 정밀조사 이후 자본잠식 상태로 판명되어 파산하였음. ·NextCard는 1996년 인터넷을 통해 모집비용을 줄이고, 상대적으로 신용이 높은 인터넷이용자를 공략하기 위해 설립되었음. ·일반은행들과 전략적 제휴를 통해 카드를 발급하던 NextCard는 자회사로 은행을 설립하여 신용카드 업무를 영위해야 성장이 더욱 용이하다는 판단 하에 예금보험에 가입된 부실 국법은행을 인수, NextBank를 설립함. ·국법은행임에도 불구하고 NextBank는 신용카드전업은행이기 때문에 10만 달러 이상의 정기예금만 모집 가능하고, 신용카드 관련 업무만 수행할 수 있는 등 업무범위가 제한되었음. ·NextCard가 모집한 카드 고객들을 대상으로 카드론과 할부등 각종 대출을 급격히 확대하자 2001년 감독당국은 NextBank에 대한 세부검사를 실시하였고, 그 결과 카드론 고객의 대부분이 신용리스크가 매우 높은 서브프라임 등급의 고객이고 BIS 자기자본비율이 5.38%에 불과하다는 점을 발견하였음. ·이에 2002년 2월 통화감독청은 NextBank에 영업정지 명령을 내리고 파산재단으로서 연방예금보험공사의 관리를 받도록 하였음. 나. 소유 및 지배구조 ▣ NextBank의 모회사인 NextCard의 지분구조는 영업기간 동안 크게 변했음. ·NextBank는 사실상 NextCard와 하나의 회사처럼 경영되었기 때문에 NextBank와 NextCard의 경영진은 동일하였음. ·NextCard의 설립자인 Jeremy Lent가 부인과 함께 7.9%의 지분을 보유하면서 NextCard의 경영을 담당하였음. ·NextBank가 영업을 시작할 시점에 벤처캐피탈 2곳이 19.4%, 제휴업체였던 Amazon.com이 8%의 NextCard 지분을 보유하였으나, 파산 직전까지 몰린 시점에는 Lent 일가의 지분이반으로 줄고 일부 벤처캐피탈들의 지분이 없어졌음. ·NextBank가 파산한 이후 Lent 부부를 포함한 일부 주주의 지분축소가 경영난에 대한 내부자 정보의 불법적 이용이라는 미국 증권거래위원회의 주장에 따라 재판이 거행되었음. 다. 성장성 및 수익성 ▣ NextBank는 실질적으로 관리하는 자산의 규모가 2년 사이에 7배를 상회할 정도로 빠른 속도로 성장하였음. ·NextBank는 대출채권 중 14억 달러 가량을 유동화증권으로 발행하여 매각하였는데, 매각 후에도 해당 대출채권에 대한관리 업무는 지속적으로 유지하였음. ▣ 가파른 성장에도 불구하고 NextBank는 한 번도 흑자를 달성하지 못하였음. ·NextBank의 급격한 성장이 서브프라임 고객, 즉 저신용자를 중심으로 이루어지면서 규모가 커질수록 대손규모도 함께 증가하여 영업기간 동안 총 1.1억 달러의 적자를 기록하였음. 라. 건전성 및 자본적정성 ▣ 2001년 NextCard의 건전성 및 자본적정성은 다량의 서브프라임 등급 대출채권 및 매각한 유동화증권의 상환청구권 존재로 인해 매우 낮았음. ·2001년 7월말 기준 NextBank의 보유 대출채권 중 72%가서브프라임 등급으로 30일 이상 연체된 연체율이 무려 19%에 달하면서 대손율도 22%에 달하였음. ·감독당국의 조사 결과 대손비용을 회계장부에서 누락하고 매각한 유동화 증권에 상환청구권이 있음이 밝혀져서 2001년 NextCard의 BIS 자기자본비율은 5.38%로 조정되어, 연방예금공사의 관리 하에 정리대상이 됨. 마. 수익 및 비용구조 ▣ NextBank는 신용카드 관련 카드론, 할부, 리볼빙 등으로 이자수익을 얻었으며, 카드관련 대출채권을 유동화하여 매각한 이후 매각자산에 대한 관리 수수료를 수취하였음. ·NextBank는 상대적으로 높은 금리를 지급해야 하는 10만달러 이상의 거액예금만 취급할 수 있었기 때문에 자산의 유동화를 통해 자금의 과반수를 조달, 자금조달 비용을 절감하고자 했음. ·예금 수취, 카드고객 유인, 신용평가 및 심사, 홈페이지 관리, IT 서비스 등을 NextCard에서 대리수행함에 따라 NextCard에 지불하는 수수료비용이 매우 커 비이자 이익이 적자인 경우가 빈번하였음. 바. 비즈니스 모델 및 광고전략 ▣ NextBank는 거액예금, ABS 발행 등으로 조달한 자금을 카드론, 할부금융 등으로 운용하였음. ·NextBank의 주력상품은 모회사인 NextCard가 발행하는 비자카드로, 소비자가 신용카드를 발급받으면 NextBank가 카드회원들에게 대출 서비스를 제공하였음. ▣ NextBank는 고객만 많이 모집하면 적절한 리스크 관리를 통해큰 수익을 올릴 수 있다고 판단하여 웹페이지·이메일 광고및 타사 제휴를 통해 막대한 마케팅비용을 지출하였음. ·웹페이지·이메일 광고 및 타사 제휴 등에 소요된 광고비는한 달 매출액(3백만 달러)에 육박하는 수준이었음. ·특히, Amazon.com 등과 공동브랜드 카드를 발급하는 과정에서 제휴사에 지나치게 많은 수수료를 지급한 것으로 알려져 있음. 사. 부실화의 주요 원인 분석 ▣ NextBank 부실화의 원인은 사업전략의 실패, 예금수취의 제한, 과도한 자산유동화, 비용관리 실패, 리스크관리 실패임. ·인터넷 이용자들은 일반인들보다 신용리스크가 낮을 것이라는 가정 하에 은행을 설립하였으나 실제로는 대부분의 은행이용자가 서브프라임 등급으로 신용리스크가 오히려 높았을 뿐만 아니라 30초 내라는 빠른 시간에 카드가 승인됨에 따라 신용등급이 하락하기 전에 급전을 빌리는 등 시스템을 악용하는 사례가 빈번하였음. ·신용카드전업은행으로서 저원가의 핵심예금을 수취할 수 없었기 때문에 NextBank의 예금을 통한 자금조달비용이 높았음. ·이에 NextBank는 자산의 유동화를 통해 자금을 조달하였는데, ABS로 발행하여 매각한 이후 대출자산에서 제외하였던 자산들에 대해 실질적으로 상환청구권이 있었기 때문에NextBank의 경영난이 심화되었음. ·지나친 광고비와 인건비의 집행 등으로 인해 비용관리에도 실패하였음. ·유동화하여 매각한 자산의 건전성 분류를 잘못하고, 차입자들의 금리를 신용에 상관없이 일괄적으로 조정하는 등 NextBank는 효율적인 리스크관리 시스템을 구축하는 데 실패하였음. 3. 미국 Lydian Private Bank (2000~2011)가. 개요 ▣ Lydian Private Bank는 2000년 4월 연방저축은행으로 설립되었으며, 모기지대출에서 발생한 손실로 인해 재정상태가 계속 악화되자 2011년 8월 Sabadell United Bank에 피인수합병되었음. ·출범 당시 상호는 VirtualBank였고, 2002년 6월 상호를 Lydian Private Bank로 변경하였음. ·인터넷 예금을 통해 조달한 자금으로 모기지대출을 제공하는 동시에 PB(Private Banking) 및 자산관리(Wealth Management) 서비스를 제공함으로써 기존 은행과는 차별화된 사업모델을 구축하고자 하였음. ·2007년 중반 서브프라임 모기지 사태로 인해 대규모 손실을 입었으며, 자산 가치 하락으로 자본잠식이 발생하였음. ·이에 2007년 중반 모기지대출 사업을 중단하고 PB, 자산관리, 개인대출 및 상업대출(commercial loan)에 집중하여 은행 재정 상태를 정상화하고자 하였으나 실패하여, 2011년 8월 국법은행인 Sabadell United Bank에 피인수합병되었음. 나. 소유 및 지배구조 ▣ 2011년 Lydian Private Bank의 모회사인 Lydian Holding Company의 지분율은 79%였으며, 모회사의 설립자이자 CEO는 서브프라임 대출을 주로 하던 Ocwen Financial Corp.의 CEO를 역임한 Rory Brown였음. ·1999년 4월에 설립된 Lydian Trust Co.는 자산관리를 주요 사업으로 영위하였으며, Lydian Private Bank를 완전자회사로보유하다 2000년 4월 설립된 Lydian Holding Company의 자회사로 편입됨. 다. 성장성 및 수익성 ▣ Lydian Private Bank는 설립 3년 만에 총자산 규모가 5배 이상 커지는 등 고속 성장을 하였는데, 특히 대출의 급속한 증가는 옵션부 변동금리 모기지 발행 및 타 회사에서 발행한 모기지의 구매로 인해 가능했음. ·설립 당시 총자산 규모는 약 2억 4,200만 달러였으나 설립 3년 만인 2003년 총자산이 약 10억 달러를 돌파, 2007년 총자산은 약 21억 600만 달러였음. ·부동산 시장이 최고조에 달했던 2005년에 Lydian Private Bank가 발행한 옵션부 변동금리 모기지와 2007년 1월 Countrywide Home Loans, Inc.가 발행한 모기지의 구매는 대출을 크게 증가시켰으나, 2007년 서브프라임 모기지 사태발생 당시 Lydian Private Bank에 대규모 손실을 입힘. ▣ Lydian Private Bank는 출범 원년인 2000년에 적자를 기록하였지만, 2001년 흑자전환 후 2006년까지 안정적인 순이익을 창출하였음. ·하지만 2007년 서브프라임 모기지 사태로 인해 모기지대출을 주요 사업으로 영위하는 Lydian Private Bank는 큰 손실을 입었고 이는 당기순이익의 급감으로 이어져 2008년부터는 당기순손실이 발생함. ·2001년 흑자전환 이후 3년 동안 평균 8~9%의 ROE를 기록하였으나, 2007년부터 ROE가 크게 감소하여 2008년부터는 음(-)의 ROE를 기록함. 라. 자본적정성 ▣ Lydian Private Bank는 출범 당시 22.7%의 높은 자기자본비율을 기록하다 모기지대출 등 위험가중자산의 비중이 증가하면서 지속적으로 감소하였음. ·Lydian Private Bank의 자기자본비율은 2009년 10.19%까지 감소하였음. 마. 수익 및 비용구조 ▣ Lydian Private Bank는 주로 모기지대출로 자산을 운용하여 이익의 대부분이 이자이익에서 발생하였음. ·총자산 대비 대출의 비중이 최고 90%대까지 증가하면서 전체 영업이익 대비 이자이익의 비중이 대체로 70%대에서 유지되었음. ·2009년~2010년에는 모기지대출 부실에 따른 대규모 대손상각으로 인해 당기순손실이 발생하였음. 바. 비즈니스 모델 및 광고전략 ▣ Lydian Private Bank는 인터넷 예금과 모기지대출에서 거두는 예대마진과 수수료수익 중심의 수익구조에서 부유층에게 자산관리 및 신탁관리 서비스 등 다양한 금융서비스를 제공하는 것으로 다변화를 추구하였으나 결국 모기지 부문의 손실로 인해 부실화됨. ·여타의 인터넷전문은행처럼 인터넷 포털 사이트 및 금융 관련 웹사이트에 광고를 게재하여 고객을 확보하고자 함. ·하지만 온라인에서 자산관리 및 신탁관리 서비스를 제공하는 데에는 한계가 존재하여 무점포 전략을 수정하여 소수의 영업점을 운영함. 사. 부실화의 주요 원인 분석 ▣ Lydian Private Bank 부실화의 원인은 옵션부 변동금리 모기지 등 모기지 자산의 집중화와 CEO를 적절히 견제하지 못한지배구조상의 결함임. ·비전통적 모기지에의 집중(2005년 말 기본자본과 대손충당금 합계 대비 비전통적 모기지 비율 918%)과 미흡한 위험관리는 2007년 초 급격한 자산의 질적 저하를 일으켜 대규모대손상각 및 자본잠식을 초래함. ·Lydian Private Bank 이사회는 CEO가 지나친 운영권한을 행사하도록 허용하였으며, 적절한 여신심사위원회를 두지 않았고, 주요 핵심인력에 경험이 부족한 인사를 고용하였으며, 임원들의 연속성을 유지하는 데 실패하였으며, 정확하고 구체적인 이사회 의사록 작성을 하지 않았음. 4. 미국 Charles Schwab Bank (2003~)가. 개요 ▣ Charles Schwab Bank는 2003년 증권사를 모태로 하는 Charles Schwab Corporation(이하 Charles Schwab Corp.)이 설립한 대형 인터넷전문은행임. ·Charles Schwab Bank는 2016년 3월 말 현재 자산규모 기준 미국 부보예금취급기관 중 15위를 차지함. ·국법은행으로 인가받은 Charles Schwab Bank는 모회사인 Charles Schwab Corp.의 고객들에게 원스톱 뱅킹 서비스를 제공하고자 설립됨. ·2005년 당좌예금 계좌와 Charles Schwab Corp.의 증권계좌 간 각종 연계 서비스를 제공하였으며, 2007년 Charles Schwab Bank에 당좌예금 계좌를 개설하면 반드시 증권계좌도 함께 개설하여 연계하도록 함. ·Charles Schwab Corp.는 1975년 중개수수료를 혁신적으로 낮추어 제공하는 소위 ``저가 증권사`` 모델을 도입한 바 있으며, 2015년에는 빅데이터를 활용해 고객의 자산을 자동으로 조정해주는 일종의 로보어드바이저(robo advisor) 서비스인 Schwab Intelligent Portfolios를 출시하였음. 나. 소유 및 지배구조 ▣ Charles Schwab Corp.의 창업자인 Charles R. Schwab는 가족을 포함해 12.08%의 지분을 보유한 최대 주주이며, 창업자인 Charles R. Schwab에 의해 장기간 경영되어 오던 Charles Schwab Corp.는 2008년부터 Walter Bettinger가 CEO를 맡고 있음. ·2015년 말 현재 Charles Schwab Bank의 모기업인 Charles Schwab Corp.의 지분율은 50%를 상회하는 것으로 알려져있음. ·Charles Schwab Corp.의 이사회는 Charles R. Schwab과 Walter Bettinger 등 2명의 사내이사와 사업가나 은행가인 사외이사 13명으로 구성되어 있음. 다. 성장성 및 수익성 ▣ Charles Schwab Bank는 설립이후 지금까지 총자산, 총대출, 총예금이 연평균(CAGR) 기준 40%대의 높은 성장률을 기록하고 있음. ·여타의 미국 은행들과 달리 2008년~2009년 Charles Schwab Bank는 인수·합병 없이 자체성장(organic growth)만으로 각각 74.4%와 61.9%의 높은 총예금 성장률을 기록함. ▣ Charles Schwab Bank는 설립 초기에는 수익성이 상대적으로 낮았으나 설립 3년차인 2005년부터 지금까지 매년 10%가 넘는 ROE를 꾸준히 달성하고 있음. ·글로벌 금융위기를 겪은 2007년과 2008년 ROE는 각각29.89%와 33.48%로 오히려 더 우수한 수익성을 기록함. 라. 건전성 및 자본적정성 ▣ Charles Schwab Bank의 건전성은 글로벌 금융위기 이후 다소 악화되었으나 아직까지 양호한 수준을 유지하고 있음. ·2006년 0.03%에 불과하던 Charles Schwab Bank의 대출채권 대비 부실채권 비율은 2009년 0.46%로 상승했으며, 그이후 0.4~0.5% 수준을 유지하고 있음. ▣ Charles Schwab Bank의 자본적정성은 매우 우수한 상태를 유지하고 있음. ·2014년 말 기준으로 기본자본비율 22.05%, 자기자본비율22.18%, 단순레버리지비율 7.09% 등 기준치를 크게 상회하고 있음. 마. 수익 및 비용구조 ▣ Charles Schwab Bank의 전체 영업이익에서 이자이익이 차지하는 비중은 2014년 91.19%로 국내은행과 비슷한 수준이나 대부분의 자산을 대출이 아닌 유가증권으로 운용하고 있는 점에서 차이가 있음. ·금융투자회사를 모태로 하는 등 대출보다는 유가증권 운용에 경쟁력이 있어 Charles Schwab Bank의 총자산에서 대출채 권이 차지하는 비중은 2014년 말 기준 12.13%에 불과함. ·고객들에게 각종 자산관리 서비스를 제공하는 데 치중하고 있어 2014년 말 비이자이익 대비 신탁관련 이익의 비중은 71.88%에 달함. ▣ 국내은행 대비 Charles Schwab Bank는 비용효율성이 매우 우수함. ·인터넷전문은행으로서 점포비용 및 인건비를 절감하여 2014년 현재 CI비율은 20.28%에 불과함. 바. 비즈니스 모델 및 주력상품 ▣ Charles Schwab Bank는 모기업인 Charles Schwab Corp.의 주식거래 및 자산관리 역량을 바탕으로 예금을 수취한 이후이를 국공채와 ABS 등으로 운용함으로써 수익을 창출함. ·국공채(총자산의 52.9%)의 경우 대출채권에 비해 운용수익률이 낮지만 예금(총부채의 99.5%)을 매우 낮은 금리로 조달함으로써 높은 수익성을 시현 ▣ Charles Schwab Bank의 주력 수신상품은 고수익 투자자 당좌예금(high yield investor checking account)과 저축예금으로 낮은 예금금리 대신 Charles Schwab Bank는 여러 소비자 친화적인 서비스를 제공하여 고객을 유지하고 있음. ·고수익 투자자 당좌예금의 금리는 0.06%이며, 저축예금의 금리는 0.1%에 불과하나 Charles Schwab의 금융투자 계좌와 연계되어 있어 글로벌 투자서비스, 로보어드바이저 서비스 등 종합적인 자산관리 서비스를 이용할 수 있음. ·모회사의 증권 업무를 겸업하는 지점 12개를 통해 오프라인에서도 고객에게 원스톱 금융서비스를 제공함. ·또한 전세계 모든 ATM 이용 요금을 환불해주며, 애플 페이 (Apple Pay)와 연계되어 있어 아이폰을 체크카드처럼 사용할 수 있는 등 여러 장점이 있음. 사. 광고 전략 ▣ Charles Schwab은 자신의 장점을 일방적으로 홍보하기보다는 고객의 관점에서 고객의 소리를 반영하는 광고 캠페인을 진행함. ·2005년 시작한 "Talk to Chuck", 2013년 시작한 "Own Your Tomorrow" 등의 캠페인은 금융소비자가 광고의 내용에 최대한 공감할 수 있도록 금융소비자의 입장에서 광고의 테마가결정(Talk to Chuck은 금융소비자가 금융서비스를 통해 받은 좋지 않은 경험들을 이야기하면서 시작하고, Own Your Tomorrow는 금융소비자의 인생과 꿈에 대해 이야기함)되었으며, 특정 상품을 설명하기보다는 Charles Schwab이라는 금융그룹 전체의 브랜드를 홍보하고 있음. 아. 기반 구축의 주요 원인 분석 ▣ Charles Schwab Bank의 성공적 진입은 모회사의 강점을 활용한 시너지 효과, 소비자의 편의성 중시, 안전자산 위주의 운용, 차별화된 광고 전략, 안정적인 소유 및 지배구조에 기인함. ·기존 Charles Schwab Corp.의 증권계좌와의 연계서비스를통해 단기간에 저금리로 다량의 예금을 조달할 수 있었음. ·증권업무 겸용 오프라인 지점 운영, 애플페이와의 연계서비스, 전세계의 ATM 무료 이용, 최소잔액 조건 삭제 등 소비자의 편의성을 중시하였음. ·자산의 대부분을 대출이 아닌 국공채와 같은 안전한 유가증권에 투자함으로써 위기대응 능력을 극대화하여 글로벌 금융위기 속에서도 높은 수익률을 지속적으로 유지하였음. ·시청자와 교감하는 차별화된 광고 전략을 통해 브랜드의 인지도 및 가치를 효과적으로 제고하였음. ·창립자인 Charles R. Schwab이 상당한 지분을 유지하면서 오랜 기간 동안 경영에 직접 관여하였기 때문에 고성장에도 불구하고 우수한 기업문화를 유지할 수 있었음. 5. 일본 Jibun Bank (2008~)가. 개요 ▣ Jibun Bank는 일본 최대 은행인 Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ(이하 BTMU)가 일본 이동통신사 업계 2위인 KDDI와 함께 설립한 모바일전문은행(mobile-only bank)임. ·BTMU는 지점을 방문하지 않고 모바일 기기 위주의 생활을 하는 고객층을 공략하기 위해 은행서비스 및 은행 IT시스템에 모바일 기술 반영이 필요했고, 이에 이동통신사의 노하우가 필요한 상황이었음. ·KDDI는 경쟁사가 모바일지갑(mobile wallet), 모바일지급 (mobile contactless payment) 서비스 등을 제공하기 시작하자 종합적인 금융업 진출이 필요하다고 판단하였음. ·이에 양사는 은행 설립을 위한 리서치 회사를 설립하고, 은행IT의 끝단 시스템(back end system)으로 Oracle Flexcube Core Banking을 선택함. ·Flexcube Core Banking은 기존 은행의 분리된 끝단 시스템과는 달리 뒷단을 통합(back end integration)한 후 미들웨어(middleware) 플랫폼을 구축하여, 소비자가 인터넷 채널로 접속하면 일일이 서비스를 찾아다니지 않아도 한 번에 다양한 서비스를 제공받을 수 있으며 동시에 은행이 관련 데이터를 종합적으로 사용하여 맞춤형 서비스를 제공할 수 있게 하였음. ·동 IT시스템으로 인해 기존 은행과 달리 Jibun Bank에서는 스마트폰 등 모바일 기기를 통해 신규 계좌 개설부터 계좌관리까지 전반적인 은행 업무가 가능하게 되었음. 나. 소유 및 지배구조 ▣ BTMU와 KDDI가 50%씩 공동 출자하여 설립된 Jibun Bank의 2015년 말 현재 소유 구조는 설립당시와 동일하게 유지되고 있음. ·Jibun Bank의 조직체계는 이사회를 정점으로 이와 나란히 컴플라이언스위원회를 두고 있으며, 우리나라의 임원회의에 해당하는 경영회의가 주 1회 개최되어 업무 집행에 관한 중요 사항을 심의·의결함. ·경영회의를 자문하기 위해 사업계획의 진척에 대한 사항을 심의하는 경영계획위원회와 리스크 관리를 담당하는 ALM (asset liability management)위원회가 있음. ·이사회는 3명의 사내이사와 Jibun Bank의 양대 주주인 BTMU와 KDDI로부터 선임된 사외이사 각 1인 총 5인으로 구성됨. 다. 성장성 및 수익성 ▣ Jibun Bank는 계좌와 예금 규모가 지속적으로 증가하면서 비즈니스 모델이 안정화되고 있으며, 자산은 2009년 이후 6년만에 90% 가까이 증가하였음. ·출범 첫해와 비교하여 2015년 3월말 현재 계좌는 4배, 예금액은 약 10배 정도 증가하였음. ·첫해에는 콜론으로, 출범 2년차부터는 국채를 중심으로 한유가증권으로 자산을 운용하여 자산 중 유가증권이 가장 높은 비중(2015년 57.5%)을 차지하고 있으나 대출금 비중 또한 늘어나고 있는 상황임. ▣ Jibun Bank는 2008년부터 2011년까지 4개 회계연도 동안 적자를 기록하다 2012년부터 흑자전환하였음. ·자기자본수익률(이하 ROE) 또한 2012년 이후 양(陽)의 값으로 전환되어 10% 이상을 기록하고 있음. ·높은 수익성은 사업 분리에 따른 일시적인 특별이익 증가와 더불어 대출금의 비중 증가에 따른 이자이익의 증가에 기인함. 라. 자본적정성 ▣ 영업 초기에는 국채를 중심으로 한 안전자산 위주로 자산을 운용하였기 때문에 자기자본비율이 매우 높은 수준을 유지하다 대출을 취급하기 시작하면서 자기자본비율도 점차 하락하기 시작하여 현재는 12.6%를 기록 중임. 마. 수익 및 비용구조 ▣ 2015년 현재 수익의 절반 정도가 대출을 통한 이자수익에서 발생하고 있으며, 나머지 수익은 수수료수익과 유가증권매매익 등 기타수익 등에서 발생함. ▣ 비용의 경우 2015년 현재 영업경비가 절반 가까이 비용을 차지하고 있는 가운데, 제반 수수료 비용과 자금조달비용이 나머지를 구성하고 있음. 바. 비즈니스 모델 및 주력상품 ▣ 모바일 은행인 Jibun Bank에서는 모바일 기기에서 ``지분통장`` 이라는 애플리케이션을 통해 고객이 모든 소매금융 업무를 처리할 수 있는데, 대표적으로 ``Quick Account`` 계좌개설서비스, ``ATM Lock`` 등 부정사용 방지 서비스, 제휴사 ATM 사용서비스 등을 제공 중임. ·Quick Account에서는 고객 정보를 입력한 뒤, 휴대폰 카메라를 이용하여 운전면허증 등을 촬영하여 계좌개설을 위한 본인확인 절차를 진행하게 되는데, 일련의 과정에 걸리는 시간은 10~15분 정도에 불과함. ·휴대전화 분실 시 통신기능 정지를 통해 은행 거래를 차단할수 있는 기능을 포함하고, 평상시에는 항상 거래 잠금으로 설정해놓고 거래 시에만 잠금 기능을 해제하여 현금인출이 가능하도록 하는 ATM Lock 서비스를 제공함. ·Jibun Bank는 제휴를 통해 23,000 여개의 BTMU ATM, 25,000여개의 JP Bank ATM, 12,000여개의 Seven Bank ATM 등을 이용할 수 있게 함. ·또한 2012년 10월 BTMU와 은행대리업무 협약을 체결하여 지점과 ATM 등 오프라인에서의 업무 연계성을 강화하고 수수료 면제 등의 서비스도 제공함. 사. 광고 전략 ▣ Jibun Bank로 인해 BTMU의 기존 고객 및 서비스의 자기잠식 (cannibalization)이 발생하지 않도록 KDDI 고객에게 집중 공략함. ·KDDI의 모바일 및 온라인 사이트에 광고 배너를 띄웠으며, KDDI 상품 소개 카탈로그에 여러 쪽에 걸쳐 광고 게재함. ·2011년 KDDI의 au 고객에게 은행의 계좌번호 없이 수취인의 휴대전화번호만으로도 송금이 가능한 서비스를 제공함. ·2014년 5월 Jibun Bank의 ``프리미엄 뱅크 for au``라는 au이용 고객을 위한 보상프로그램(ATM 수수료 무제한 무료제공, 월 5회 타행 송금수수료 무료제공, 정기예금 금리 및 카드론 금리 우대서비스 등)을 개시함. 아. 기반 구축의 주요 원인 분석 ▣ Jibun Bank는 안정적인 소유 및 지배구조 아래에서 모회사들의 역량을 접목하고, 고객의 편의를 도모하고 모바일 금융거래에 대한 고객 신뢰를 구축하기 위해 다양한 노력을 펼쳐 성공적으로 기반을 구축함. ·BTMU는 ATM, 업무 프로세스, 금융서비스 노하우 등 은행업 관련 금융서비스 인프라를 제공하는 역할을 담당하고, KDDI는 모바일 뱅킹서비스 운영을 위한 플랫폼을 제공하고 관련 콘텐츠 개발을 지원하는 역할을 담당하고 있음. ·특히 기존 은행의 IT시스템과는 차별화된 Jibun Bank의 IT시스템과 KDDI의 통신고객, 즉 전속시장(captive market)의 존재는 기존 은행이 제공하는 모바일 뱅킹 서비스보다 다양하고 편리한 은행서비스 제공을 가능케 함. ·또한 ATM 등의 오프라인 접점을 제공하고, 휴대전화 분실시 통신기능 정지 기능 등을 통해 은행 거래를 차단할 수 있는 보안기능을 제공하는 등 모바일 금융거래에 대한 고객의 신뢰를 구축하기 위해 노력함. ·설립 이전부터 설립 이후 지금까지 BTMU와 KDDI의 지분은 동일하게 유지되고 있으며, 경영진 또한 양사에서 배출되고 있어 장기적인 전략 아래 일관성 있게 은행이 운영되고 있음. 6. 독일 Fidor Bank (2009~) 가. 개요 ▣ Fidor Bank는 2009년 독일의 시중은행(Vollbank)으로 설립되었으며, 영업철학 및 IT시스템 측면에서 가장 혁신적인 인터넷전문은행으로 꼽히고 있음. ·2003년에 설립된 온라인 금융서비스와 전자상거래 솔루션을 제공하는 지주회사 Kolsch Kroner & Co. Ltd.를 모태로 함. ·은행명인 Fidor가 신뢰(trust)를 뜻하는 라틴어 fides에서 기원한 데에서 볼 수 있듯, Fidor Bank는 글로벌 금융위기 이후 추락한 은행권에 대한 소비자의 신뢰를 회복하는 것을 영업철학으로 내세움. ·이에 Fidor Bank는 은행과 소비자 간 비대칭 정보문제를 해소하고, 정보의 투명성을 높이며, 이용자가 의사 결정 과정에 적극적으로 참여할 수 있는 구조를 가진 은행을 만들고자 개방형 API(open Application Programming Interface)를 은행의 운영체제(OS)로 채택함. ·고객, 프로그래머, FinTech업체에 인터페이스(interface)를 개방함으로써 Fidor Bank는 그 규모가 작음에도 불구하고 여러 회사와의 제휴를 통해 법정통화 및 외환 외에도 기존은행들이 제공하지 않았던 온라인 귀금속(precious metals) 매매 및 온라인 게임 머니, 비트코인 등의 가상화폐(virtual currency) 거래 등 거의 모든 금융서비스를 제공하고 있음. 나. 소유 및 지배구조 ▣ Fidor Bank는 독립적(stand alone)으로 은행업을 영위할 뿐만 아니라 그룹의 모회사로서 여러 자회사를 보유하고 있음. ·2015년 12월 현재 Fidor Bank에는 FidorFactory, Fidor TECS 등 2개의 완전자회사가 있음. ·FidorFactory는 화이트 라벨(White Label) 상품을 제공하는 협력사(partner) 등 고객의 모집과 유지, 그리고 대고객서비스(customer service)를 담당함. ·Fidor TECS는 Fidor Bank가 사용하고 있는 개방형 API구조의 OS 등 다면 플랫폼(multi-sided platform)을 제공하는 IT서비스 제공업체임. ▣ Fidor Bank의 최대주주는 설립 이후 증자 과정에서 주식을 매입한 JZ Erste Beteiligungs로 2015년 1월 현재 27.87%를 보유하고 있음. ·이 외 지분은 Kolsch Kroner & Co. Ltd.의 설립자인 Matthias Kroner와 Martin Kolsch의 가족, 금융서비스 관련 기술 벤처(Anthemis), 사모펀드(XAnge), 투자회사(Venturecapital.de) 가분산하여 소유함. ▣ 설립자인 Matthias Kroner는 2015년 말 현재 Fidor Bank의 CEO이며, 감독이사회(supervisory board)는 의장을 포함한 6인으로 구성되어 있음. ·2015년 말 현재 최고경영진은 CEO인 Kroner를 포함한 3인으로 구성되어 있는데, 1인은 CEO와 같은 DAB Bank 출신으로 금융인이며, 다른 한명은 기술 경영 전문 컨설팅 회사에서 근무한 경력이 있음. ·감독이사회는 최대 주주 등 주주의 경영진 등으로 구성되어있음. 다. 성장성 및 수익성 ▣ Fidor Bank의 총자산, 총대출, 총예금은 연평균성장률(CAGR) 30% 이상을 기록하며 성장 중임. ·특히, 2012년의 경우 당좌예금(current deposit)과 기간부예금(term deposit)을 중심으로 총예금이 전년 대비 100.2% 증가하였음. ▣ Fidor Bank는 영업초기 당기순이익 적자를 기록하였으나, 2013년 이후 영업이익이 개선됨에 따라 수익성이 개선됨. ·예금과 대출의 성장에 힘입어 이자이익이 크게 증가하고, 수수료이익과 일반비용이 안정되면서 수익성이 개선됨. ·이에 Fidor Bank의 ROE는 2013년 이후 8~9%대에서 머물고 있음. 라. 자본적정성 ▣ 2011~2012년 중 대규모 적자로 인한 결손금(accumulated deficit)이 자본에 반영되면서 자본적정성이 일시적으로 악화되었다가 2013년 증자 이후 2014년 현재 양호한 수준을 유지중임. ·IT서비스 제공이 Fidor Bank의 주요 사업영역 중의 하나임을 감안하여 자본적정성은 다른 연결 회사를 제외한 Fidor Bank에 한해 분석함. ·2014년 현재 기본자본비율은 10.06%, 자기자본비율은 11.12%, 단순레버리지비율은 9.38%임. 마. 수익 및 비용구조 ▣ Fidor Bank는 전체 영업이익에서 이자이익이 차지하는 비중이 낮고, 비이자이익 중에서는 수수료이익과 기타 영업이익만 발생하고 있음. ·2014년 현재 Fidor Bank는 전통적인 은행처럼 자산의 72.8%를 대출채권으로 운용하고 있으나 전체 영업이익에서 이자이익이 차지하는 비중은 55.1%로, 글로벌 100대 은행대비 다소 낮은 수준임. ·수수료이익은 전체 영업이익의 14.7%로 그 비중이 낮으며, 수수료의 대부분이 파트너십 체결 등 B2B(business-tobusiness) 영업에서 발생함. ·기타 영업이익은 전체 영업이익의 30~40%로 글로벌 주요은행의 기타 영업이익 비중의 약 10배에 해당하는 수치이며, 이 중 60~70%정도가 화이트 라벨 협력사(White Label Customers), 즉 면허의 이전에서 발생함. ▣ Fidor Bank의 비용효율성은 다소 낮은 편으로, 이는 IT기술 등을 보유한 고급 인력으로 인한 높은 인건비 비중 때문인 것으로 판단됨. ·CI비율은 2010년 131.57%에서 2014년 현재 70.93%로서 지속적으로 낮아지고 있으나 여전히 글로벌 은행 혹은 국내은행 대비 다소 높음. ·특히 105명 정도의 적은 수의 직원에도 불구하고 비이자비용에서 인건비가 차지하는 비중이 40%대로 높은 편에 속함. 바. 비즈니스 모델 및 주력상품 ▣ Fidor Bank는 개방형 API구조의 다면 플랫폼(multi-sided platforms)을 기반으로 다수의 파트너십을 통해 거의 모든 금융서비스 상품을 온라인 혹은 모바일 채널로 공급하고 있음. ·특히 귀금속, 온라인 게임머니, 비트코인, 개인간 자금조달· 대출 등 기존 은행이 제공하지 않는 서비스들도 제공함. ·동 서비스들을 하나의 계좌, Fidor Smart Checking Account 에서 이용할 수 있으며, 이메일주소나 핸드폰 번호 혹은 Facebook, Twitter를 통해 자금이체도 가능함. ▣ 기술적 유연함을 바탕으로 여타의 인터넷전문은행과는 다르게 Fidor Bank는 현재 독일 외 영국, 러시아 등 유럽 및 미국에 진출하였음. ·Fidor Bank는 화이트 라벨 협력사를 통해 영국에 가장 먼저진출, 2014년 말 현재 이자이익의 대부분이 영국에서 발생함. ·2013년에는 러시아 벤처펀드회사와, 2015년에는 미국의 한은행과 합작회사를 설립하여 이들 나라에 진출하였음. 사. 광고 전략 ▣ 막대한 광고비용을 지출하였던 기존의 인터넷전문은행과는 달리 Fidor Bank는 소셜네트워킹서비스(이하 SNS) 등을 활용한 쌍방향 커뮤니케이션 활성화를 마케팅 전략으로 채택하였음. ·2010년 1월 Twitter, Facebook, YouTube, Xing 등 소셜미디어 플랫폼에 채팅 공간(online forum), Fidor Financial Community(이하 커뮤니티)를 만들었으며, 이 곳에서 은행경영진 및 직원, 은행 서비스의 품질 등에 의견을 주고받는 활동 등을 가능케 함. ·"Like 금리(Like-zins)" 서비스 계좌 등을 통해 소비자의 활발한 참여에 대해 보상을 하는 마케팅 전략을 구사함. 아. 기반 구축의 주요 원인 분석 ▣ Fidor Bank는 소비자 중심의 경영을 도모하는 동시에 개방형API구조라는 혁신적 은행 IT시스템을 이용하여 성공적으로 기반을 구축하였음. ·글로벌 금융위기 이후 확대된 은행산업 전반에 대한 소비자의 불신을 혁파하고자 하는 경영철학을 가지고 커뮤니티를 중심으로 한 쌍방향 마케팅을 펼치면서 소비자의 신뢰를 구축하며, 기존 은행이 제공하지 않는 귀금속, 가상화폐, P2P대출 등 새로운 서비스를 제공하여 소비자의 다양한 요구를 만족시키고자 노력함. ·이러한 소비자중심의 서비스는 은행OS로 개방형 API구조를 이용하였기 때문에 가능한 것으로, Fidor Bank는 다수의 외부업체와 쉽게 연계하여 소비자들에게 다양한 서비스를 제공함. ·또한 전통적 은행과 유사하게 영업하면서도 개방된 IT구조를 바탕으로 분업화하여 여러 파트너회사들로부터 상대적으로 많은 비이자수익을 수취하고 파트너십을 이용해 해외 진출을 하여 글로벌 금융위기 이후 침체된 은행산업 환경 속에서도 Fidor Bank는 상대적으로 높은 ROE를 시현함. 7. 소결 ▣ 위에서 살펴 본 6개 해외 인터넷전문은행의 성과를 결정한 요인들을 요약하면 다음 <표 요약-1>과 <표 요약-2>와 같음. 수익·비용구조 . 이자이익 중심 수익구조 . 낮은 비용효율성 : 이자비용 과다 지출 ☞ 고금리 CD 위주 자금 조달 : 인건비 과다 지출 ☞ 다양한 기업인수로 사업부문이 과다하게증가 : 높은 대손비용 ☞ 모기지대출의 부실화에 주로 기인 . 큰 비이자이익 적자 . 수수료비용 과다 지출: 예금수취, 신용평가 · 심사 등을 모회사에 위탁한데 따른 수수료발생 . 이자이익 중심 수익구조 . 높은 대손비용 : 모기지대출의 부실화에 주로 기인비즈니스모델 . (조달) 증자, 고금리 CD (운용) 모기지 대출 . 모기지 뱅킹 관련관리수수료 취득 . (조달) 거액예금, ABS (운용) 카드론, 할부금융 . 카드채권유동화 관리수수료 취득 . (조달) 인터넷 예금 (운용) 모기지 대출 : 非전통적 옵션부 변동금리 모기지 중심 · PB, WM 서비스 제공 수수료 취득광고전략 . 적극적인 마케팅 전략 : 온라인 광고, 전략적 업무 협약 활용 . 광고효과 대비 과다한 마케팅 비용 지출 . 적극적인 마케팅 전략 : 모회사 신용카드 광고에 집중하고, 기타 웹페이지·이메일 광고등 활용 . 과다한 마케팅 비용지출 . 적극적인 마케팅 전략 : 인터넷포털 및 금융 관련 사이트 등에 광고게재기 타 . 영업전략의 실패 : 사업 다각화 실패 . 리스크관리 실패 : 모기지 금리 상승, 경쟁 심화에도 불구하고, 모기지 취급 기준 완화 ☞ 모기지대출 투자자의 소구권 행사로 대규모 부실을 떠안게 됨 . 리스크관리 실패 : 인터넷 이용자의 신용리스크 과소 평가, 대출자산 건전성 평가미흡 . 고객의 여신심사 시스템악용 : 고객들이 신용도가 악화되기 직전 급전대출 창구로 활용 . 지배구조상의 취약점노출 : CEO의 전횡 및 이사회의 견제 실패, 여신심사위원회의 부재, 부적절한 인사 등수익·비용구조 . 이자이익 중심 수익 구조 . 비용효율성 우수 : 낮은 판관비 . 다변화된 수익구조 : 이자이익과 수수료수익및 유가증권매매익의 비중이 50대 50 . 안정적인 비용구조 유지 : 영업경비와 수수료비용 및 자금조달비용의 비중이 50대 50 . 다변화된 수익구조 : 이자이익과 수수료수익 및 기타영업이익의 비중이 55대 45 . 다소 낮은 비용효율성 : 인건비가 많이 지출비즈니스모델 . (조달) 저원가성 예금 (운용) 대부분 국공채 . 안정적 예대 마진: 이자비용 최소화시키고, 국공채 이자 취득 . 자산관리 서비스 등 신탁관련 수익 취득 . (조달) 대부분 예금: 주로 모회사인 이통사고객이 모바일뱅킹을 통해 가입 . (운용) 유가증권, 대출 . 각종 금융서비스 제공에 따른 수수료 수익 취득 . (조달) 대부분 예금 . (운용) 대부분 대출 . IT서비스제공, 파트너쉽 관련 수수료 및 기타영업 수익 취득 광고전략 . 고객 친화적 광고전략 : ① 금융소비자의 입장에서 광고테마 선정 ② 모회사를 포함한 금융그룹 전체의 브랜드 홍보 ③ 설립자(Charles Sch wab)의 명성을 최대한 활용 . 타겟 고객층에 집중적인광고: 모회사[BTMU(은행업), KDDI (이동통신)]중 이통사의 고객을 타겟으로 설정하여 집중공략 . SNS를 활용한 쌍방향커뮤니케이션 : Twitter, Facebook, You Tube 등에 채팅 공간을 만들어 소비자와 접촉하면서 은행의 인지도 제고 . Like-금리 등 소비자 참여 보상기타 . 모회사와의 시너지 극대화 : Charles Schwab Corp. 의 증권계좌 연계서비스 등을 통해 종합자 산관리서비스 제공 . 고객의 금융편의성 제고 : 지점망 이용, 애플페이 연계서비스, ATM 수수료 및 최소잔액 요건 면제 . 안정적인 소유 및 지배구조 : 설립자(Charles Schw ab)가 오랫동안 지분보유하면서 경영 참여 . 모회사의 역량 활용 : BTMU(은행업) ☞ ATM, 업무프로세스, 금융서비스 노하우 제공KDDI(이동통신) ☞ 모바일뱅킹 플랫폼 제공및 콘텐츠 개발 . 보안 기능 등을 통한 소비자신뢰 구축 . 안정적인 소유 및 지배구조 : ① BTMU/KDDI의 지분이 설립이래 동일하게 유지 ② 경영진은 양사에서 배출 . 뒷단 통합형 IT시스템 통해 다양하고 편리한 모바일 뱅킹 서비스 제공 . 소비자 중심의 경영철학 유지 : 기존 은행이 제공하지 않는 귀금속 거래, 가상화폐, P2P대출 등소비자의 다양한 요구충족 . 개방형 API구조를 OS로 채택하여, 다수의 외부업체와 파트너십 구축 용이 Ⅴ. 결론 및 시사점 1. 인터넷전문은행의 성과 및 결정요인 ▣ 앞서 분석한 인터넷전문은행 대부분은 영업 초기 고속 성장을 달성하였으나, 성장의 양상 및 세부 내용에는 커다란 차이가 존재함. ·특히, Charles Schwab Bank는 모회사의 금융투자계좌 고객을 대상으로 상대적으로 낮은 예금금리의 당좌 및 저축예금으로, Fidor Bank는 고객의 참여로 금리가 결정되는 예금상품을 통해 자금을 조달함. ·DeYoung(2001), Yom(2005)의 주장과 달리 Charles Schwab Bank와 Fidor Bank의 사례는 고객 편의성을 우선시하고 고객 중심의 서비스의 펼치는 경우 인터넷전문은행도 저비용의 핵심예금을 조달할 수 있음을 보여줌. ▣ 인터넷전문은행들이 공통적으로 설립 초기 성장률이 높았음에도 불구하고, 개별 인터넷전문은행의 수익성은 각기 다름. ·그룹 1에 속하는 NetBank와 NextBank의 경우 수익이 일정하게 유지되지 못하였음. ·그룹 2에 속하는 Lydian Private Bank와 Charles Schwab Bank는 그룹 1의 경우보다 좀 더 안정적이고 높은 수익을 시현하였으나, 서브프라임 위기라는 악화된 거시 경제 상황속에서 한 은행은 자본잠식 상황에 처한 반면 다른 은행은 우수한 수익성을 시현함. ·그룹 3에 속하는 Jibun Bank와 Fidor Bank는 상대적으로 늦게 설립되었기 때문에 최근에 와서야 당기순이익 흑자를 기록하였음. ·이는 자산, 대출 혹은 예금의 고속 성장이 반드시 이익으로 이어지지 않음을 시사함. ▣ 이는 성장성 외 다른 요소들, 즉 수익구조 및 비용구조 등 비즈니스 모델, 경영철학, 리스크관리, 비용관리, 소유 및 지배구조, 기술 등이 수익성을 결정함을 시사함. ·첫째, 인가의 종류에 따라 허용되는 영업범위가 달라지기 때문에 비즈니스 모델은 내생적 결과이며, 이에 따라 인가종류에 따라 수익이 결정됨. ·둘째, 강임호(2003), 강임호·안일태(2003), 이상제(2003) 등과 달리 NetBank, NextBank처럼 가격 경쟁력을 비즈니스 모델의 핵심으로 꼽는 경우 수익기반이 약할 수 있음. ·셋째, Charles Schwab Bank, Jibun Bank, Fidor Bank처럼 가격 경쟁력 대신 소비자 편의성 및 만족 중심의 영업모델을 추구하는 경우 상대적으로 안정적인 수익성을 시현하는데 이는 양현석(2005)과 유사한 결과임. ·넷째, NetBank, NextBank, Lydian Private Bank처럼 리스크관리가 미흡한 경우 인터넷전문은행의 부실화 가능성은 높아짐. ·다섯째, DeYoung(2005) 및 NetBank, NextBank 사례에서 볼 수 있듯 비용관리 실패는 인터넷전문은행의 부실화 가능성을 높임. ·여섯째, Charles Schwab Bank, Jibun Bank 사례에서 볼수 있듯 안정적 소유 및 지배구조가 인터넷전문은행의 성공가능성을 높임. ·마지막으로, Jibun Bank, Fidor Bank 사례처럼 은행 IT시스템의 변화가 수익성에 미치는 긍정적 영향, 즉 기술기반 규모효과(DeYoung(2005))가 나타날 가능성이 있으나, 이들은행은 아직 경기 사이클 변화를 충분히 겪지 않아 단정적으로 결론을 내리기는 어려움. ▣ 위에서 분석한 인터넷전문은행의 성과를 결정하는 요인의 대부분은 일반적인 은행의 성과를 결정하는 요인과 크게 다르지않음. ·동 결과는 인터넷전문은행이 사실상 은행업을 영위하는 하나의 사업형태에 불과하다는 점에서 자연스러운 결론으로 판단됨. ·또한 동 결과는 최근 핀테크(fintech) 열기를 타고 형성된 인터넷전문은행은 특별한 은행이라는 세간의 인식과 달리인터넷전문은행은 본질적으로 금융회사이기 때문에 여타의 금융회사와 유사한 규제체계 및 감독 아래에 놓일 필요가 있음을 의미함. 2. 시사점 ▣ 인터넷전문은행은 혁신적 IT시스템 도입을 통해 기존 은행 대비 기술적 우위
 
 
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