제03장 리더십 특성이론 : 레포트

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제03장 리더십 특성이론

01. 특성연구 02. 감성지능과 리더십 심리적 측정도구를 사용하여 리더, 특히 효과적인 리더의 특성을 성격, 인지능력, 또는 가치관 등을 포함하는 다양한 측면으로 확대 커크패트릭과 로크 리더와 리더가 이는 사람들은 분명히 다른 특성을 가지고 있다. 특성은 타고 나는 것일 수도 있고 학습될 수도 있으며 두 가지에 모두 해당될 수도 있다. 정서적 안정성 또는 신경증성 (Neuroticism) 정서적 안정성(Emotional Stability) : 침착,인내, 안정, 차분, 평안 등 신경증성(Neuroticism) : 불안감, 초조, 걱정, 짜증 등 외향성 (Extroversion) 자신의 감정을 솔직하게 표현할 수 있고, 사람 사귀기를 좋아하는 성향 cf) 내향성 : 수줍

특성이론 리더십 제장 장 이론, 제03장 리더십 특성이론
제09장 변혁적 리더십

01. 바스의 변혁적 리더십 이론 02. 변혁적 리더십 연구 03. 티치와 드반나의 변혁적 리더십 모형 거래적 리더십 교환관계에 기초를 둔 것으로 리더는 부하가 바라는 것을 제공해줌으로써 부하의 행동을 유도 리더와 부하의 상호욕구가 교환관계를 통해 만족되는 한 지속 변혁적 리더십 부하의 현재 욕구수준을 중심으로 한 교환관계에 의한 것이 아니고 부하의 욕구수준을 높여 더 높은 수준의 욕구에 호소함으로써 리더는 부하들로 하여금 자신의 이익을 초월하여 조직의 이익을 위해 공헌하도록 동기부여하는 리더십. 바스의 변혁적 리더십 정의 부하들로 하여금 개인적 이해관계를 넘어 기대이상의 성과를 달성하도록 동기부여시키는 리더십 변혁적 리더십 개념 및 특징 특정한 이상적인 목표의 가치와 중요성에 대한 부하들의 의식수준을 끌어 올린다. 부하들이 자신들의 조직과 그들이 속한 집단을 위해서 자신들의 이익을 초월하도록 만든다. 부하들의 욕구를 매슬로우의 욕구계층을 따라 올라가도록 하여 상위수준의 욕구에 호소하고 부하들이 보다 높은 수준의 ...

제장 변혁적 장 리더십 변혁, 제09장 변혁적 리더십
제08장 카리스마 리더십 이론

01. 카리스마의 개념 02. 카리스마 리더십 이론 03. 카리스마 리더십의 이슈 권한이 합법화되는 세 가지 원천 전통적 권한(traditional authority) 사회의 구성원들이 현재의 사회질서가 신성하고, 따라서 그 질서를 위반해서는 안 된다는 믿음에 기초한 권한 법적 · 합리적 권한(legal-rational authority) 사회의 구성원들이 법, 제도, 계약 등 공식적 규범의 신성성에 대한 믿음에 기초한 권한 카리스마적 권한 (charismatic authority) 사회의 구성원들이 어떤 개인의 비범하고 초인간적인 힘이나 영웅적인 힘에 대한 애착에 기초한 권한 비범한 자질을 부여 받았다는 리더에 대한 부하의 인식에 바탕을 두고 있기 때문에, 이에 대한 구성원들의 믿음을 유지해야 하며, 자신의 카리스마를 계속 입증해야 함. 리더의 믿음이 옳다고 구성원들이 신뢰함 리더의 믿음과 같도록 구성원들의 믿음을 동화시킴 리더를 의심 없이 수용함 리더에게 애정을 가짐 리더...

리더십 제장 장 카리스마 이론, 제08장 카리스마 리더십 이론
제13장 리더십 개발과 실천

01. 리더십 역량모델 02. 리더십 개발방법론 역량의 구성요소 역량은 내적 특성으로 행동, 지식, 스킬, 태도, 가치관, 동기, 그리고 다양한 개인특성을 포함하고 있다. 역량의 구성요소를 관찰 및 평가의 용이성과 관리 및 개발의 용이성 측면에서 계층화하였다. 역량은 관찰 가능한 행동으로 나타나는 개인의 내적 특성으로, 관찰 가능한 행동을 통해 추론할 수 있다. 역량모델이 가지고 있는 이점 조직의 미션이나 전략목표, 그리고 조직의 가치와 구성원들의 행동을 정렬시킬 수 있도록 도와준다. 각 직무수준에서 기대되는 성과를 명확히 하며 성과측정기준을 설정함으로써 성과평가에 대한 공정성과 객관성이 크게 제고될 수 있다. 역량모델은 해당 직무에 필요한 지식, 스킬, 태도, 특성 등이 무엇

리더십 제장 장 실천 제, 제13장 리더십 개발과 실천
제05장 상황이론

01. 피들러의 상황적합성 이론 02. 하우스의 경로-목표 이론 03. 허시와 블랜차드의 성숙도 이론 변수명 정 의 리더-구성원 관계 집단의 구성원들이 리더를 신뢰하고 좋아하며 그(녀)의 말(guidance)을 기꺼이 따르려는 정도를 뜻하며, 가장 중요한 변수이다. 과업구조 두 번째로 중요한 상황변수로서 다음과 같은 내용을 포함한다. 목표 명료성 : 과업의 요구조건들(requirements)이 얼마나 명백히 정해져 있는가 하는 것 목표-경로의 다양성 : 어떤 과업을 수행하는데 사용될 수 있는 과업 수행 방법의 수 검증 가능성 : 과업을 수행하고 나서 그 결과를 알 수 있는 정도 구체성 : 과업에 대한 최적의 해답이나 결과가 존재하는 정도 직위권력 리더가 갖고 있는

상황이론 제장 장 이론 상황, 제05장 상황이론
제01장 리더십의 개념과 본질

01. 리더십의 정의와 기반 02. 영향력 행사의 유형 03. 리더십과 관리 04. 리더십 효과성 05. 리더십 이론의 분류 및 본서의 구성 리더가 부하에게 영향력을 행사하여 과업을 수행하도록 하는 방법(영향력 행사 방법)과 부하의 반응 공식적 권한(formal authority) : 복종에 의한 과업수행 긍정적 또는 부정적 강화(positive or negative reinforcement) : 보상 및 처벌에 의한 과업수행 감성적 영향력(emotional influence) : 의욕 및 몰입에 의한 과업 수행 몰입 내적으로 나타나는 의무감으로 개인적인 믿음과 신념에 기초 초기에는 사회적 욕구나 목표의 인식과 가치관과 규범의 힘에 의해 형성되며 이러한 목표는 자신의 가치체계와 규범을 보완하고 그것은 또한 목표를 정당화시킴 정당화된 목표에 의해 그것을 달성하는데 몰두하게 되고, 때로는 자신의 희생까지도 감수하도록 동기부여 시킴 영향력 행사의 『감성적, 가치지향적 방법』...

제장 장 리더십 본질 제, 제01장 리더십의 개념과 본질
제02장 권력과 관리자의 역할

01. 권력의 개념 및 원천 02. 관리자의 역할 및 관리업무 특성 상향적 행사 하향적 행사 수평적 행사 외부적 행사 합법적 권력 불가능 가능 불가능 불가능 보상적 권력 중간 중간 중간 매우 낮음 강압적 권력 불가능 중간 중간 매우 낮음 전문적 권력 높음 높음 높음 높음 준거적 권력 높음 높음 높음 높음 관리자는 몹시 바쁘고, 쉴 틈 없이 일한다 업무내용의 폭은 넓고, 단편적이다 많은 활동들이 반응적으로 처리된다 동료 및 외부인과의 상호작용이 많다. 구두 의사소통으로 많은 상호작용이 이루어진다 의사결정 과정은 무질서하며 정치적으로 이루어진다. 비공식적이고 유연한 계획수립이 이루어진다.

제장 장 관리자 역할 제, 제02장 권력과 관리자의 역할
제10장 서번트 리더십

01. 서번트 리더십의 개념 및 특징 02. 서번트 리더십과 기존 리더십 이론의 비교 앗지보로수 개인차원 : 정직, 겸손, 섬김 관계차원 : 다른 사람을 돌봄, 임파워링, 개발 과업차원 : 비전제시, 목표설정, 학습 과정차원 : 모델링, 협력(팀 형성), 의사결정의 공유 스미스 등 사람들을 존중하는 것, 사람들을 개발하는 것, 공동체를 구축하는 것, 진정성을 보여주는 것, 리더십을 제공하는 것, 리더십을 공유하는 것 2.1. 서번트 리더십과 변혁적 리더십 서번트 리더십과 변혁적 리더십의 개념적 차이 그래함 서번트 리더십은 변혁적 리더십에 도덕적 차원이 추가된 것 서번트 리더 : 다른 사람들을 섬기고 스스로 책임감을 갖기 위해서 주변 사람들의 지적 개발과 도덕적 개발 장려 변혁적 리더 : 구성원들과 조직의 도덕적 발달이나 윤리의식을 강조하지 않으며 조직의 성과에 관심 스톤 등 변혁적 리더십 : 조직목표에 집중 서번트 리더십 : 구성원들에게 집중

서번트 제장 장 리더십 제, 제10장 서번트 리더십
제11장 셀프 수퍼 리더십

01. 셀프매니지먼트 02. 셀프리더십 03. 수퍼리더십 04. 셀프리더십의 실천 및 연습 2.1. 조직통제시스템과 자기통제시스템 조직통제 구성원들이 해야 할 적절한 행동을 정하고, 그러한 행동이 실행되는지를 모니터링하며, 그 결과에 대해 보상하거나 처벌 조직이 목표를 달성하도록 구성원에게 영향을 주는 합리적이고 관리 가능한 통제기제 조직의 기본적으로 목표나 성과기준, 평가제도, 그리고 보상시스템을 제공 자기통제 자기 자신의 일상적인 활동을 관리하기 위해 자기가 만들어 낸 성과기준 자기의 행동을 스스로 평가하고, 그 결과에 따라 스스로 보상이나 벌을 집행 내재적 동기부여(intrinsic motivation) 셀프매니지먼트 조직이 정한 기준에 맞추기 위해 어떻게 일을 완수할 것인가에 대해 스스로 영향력을 행사하는 것 자기보상이든 외적보상이든 간에 과업과는 분리된 보상을 얻기 위해 조직이 정한 기준을 달성하려고 함. 셀프리더십 어떻게 일을 완수할 것인가 이외에 무엇을 왜 하는가를 포함 활동 그 자체를 수행한 결과로...

제장 셀프 수퍼 장 리더십, 제11장 셀프 수퍼 리더십
제12장 임파워먼트 리더십

01. 임파워먼트의 개념 및 본질 02. 임파워먼트 리더십 심리적 임파워먼트의 효과 심리적으로 임파워먼트 된 사람들은 업무환경에 대해 수동적(passive)으로 기다리지 않고 자신의 업무환경을 형성하기 위해 전향적(proactive)인 접근법을 사용하며 혁신적으로 행동한다. 심리적으로 임파워먼트 된 사람들은 내재적 과업동기를 활용하고 잠재력을 발휘함으로써 더 높은 성과를 창출하며 조직에 몰입하고 직무에 만족한다. 고객을 직접 상대하는 서비스 제공 근로자들의 심리적 임파워먼트는 직무만족 뿐 아니라 친고객 지향적 행동을 유발시킨다. 임파워먼트 된 구성원들끼리는 서로 상대방에 대해 긍정적인 태도를 갖기 때문에 동료에 대한 신뢰감 및 조직몰입이 높아진다. 격려 등을 통한 사회적 설득 격

워먼트 제장 임파워먼트 임파 장, 제12장 임파워먼트 리더십

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