분야
hwp*리스트럭처링의 도입사례는 대우중공업을 사례로 들수 있습니다. 대우중공업은 93년도 경영방침을 회사내부의 문제를 총체적으로 노출시키는 해로 정했다. 회사발전을 위해서는 우선 회사업무와 경영계획 등의 문제점을 알아야 한다고 판단했다. 대우중공업은 90년대 들어 매출과 이익이 모두 감소하고 있었고 매출감소와 수익성 악화의 직접적인 원인은 91년부터 시작된 경기침체였다. 건설경기가 악화돼 굴삭기 등 중장비와 지게차 분야의 매출이 감소했으며, 설비투자 부진으로 공작기계 판매도 저조했다. 또한 철도 차량부문도 수주경쟁이 치열해져 영업환경이 악화되고 있었다. 따라서 대우중공업은 이 같은 경기침체에 능동적으로 대처하기 위해 비대한 조직을 합리화하고 경직된 원가구조를 개선하는 것이 가장 시급하다고 판단했다. 이 회사는 93년도 말 간접 부문 통합, 저 부가가치 사업의 중소기업 이양, 신규사업조직의 강화, 전결권 위임 등을 골자로 한 대대적인 조직개편을 단행했다. 18개 본부의 회사조직이 14개 본부체제로 재편됐다. 효율적인 협력업체의 관리와 구매부품의 품질향상을 위해 구매본부와 품질시설본부를 업무본부로 통합했다. 재무본부는 경리본부로 흡수시켜 원가관련부서를 일원화했다. 부서단위로 운영하기 어려운 조직은 팀으로 축소됐다. 중형 항공기의 사업참여를 위해 항공영업 및 연구소 조직을 개발프로젝트 중심으로 재편했으며 사장직속으로 사회간접자본(SOC)추진실을 신설했다. 또 3백여개 항목에 이르는 사장전결권중 절반이상을 사업본부장에게 위임, 본부별 자율경영체제를 강화했다. 이처럼 경영합리화를 위해 경영전반적인 구조를 재편하는 것은 오늘날처럼 어려워진 현실에서는 지극히 당연한 조치라고 할 수 있다.
2.리엔지니어링이란 80년대 후반 많은 미국기업이 인원감축을 목표로 리스트럭처링을 실시하였는데 그 결과 단기적으로 이익을 유지하는데는 성공하였지만, 중장기적으로는 기업의 활력이 떨어지고 업적이 저조하게 되는 부작용이 속출하였다. 즉 단순히 인원을 줄이기 위한 경영합리화는 간접부문 서비스의 질적 저하만 초래할 뿐이라는 사실을 깨닫게 되었고, 따라서 이제까지의 단순한 코스트 다운이라는 경영혁신의 주요목표를 이제는 수익.품질과 결부된 시스템화로 바꾸지 않으면 안되게 되었다. 따라서 리엔지니어링이란 고객만족을 높이고 경쟁우위를 확립하기 위하여 코스트 삭감과 동시에 시장에의 대응시간 단축 및 품질.서비스 향상을 꾀하는 것이다.
*등장시기는 80년대 들어서 미국의 경제구조는 근본적으로 변화하기 시작하였다. 철강, 전기, 자동차등의 공업에서 국가경쟁력 제고와 정보화 사회의 진입이 시작되면서, 또한 노조의 영향력을 벗어나 기업의 임의대로 고용을 조정할 수 있는 산업체제가 등장하게 되었다.
*적용시주의점은 리엔지니어링을 수행하는 기업들은 대부분의 프로세스에 이미 깊숙이 박혀 있는 가정들을 경계해야 한다. 예를 들어 “고객 신용상태를 보다 효율적으로 조회할 수 있는 방법은 없을까 ?” 라고 묻는 것은 이미 고객의 신용상태를 조회하여야 한다는 것을 가정하고 있다. 실제로 많은 경우에 있어서, 조회비용이 조회를 하지 않아서 생기는 손해액을 초과하는 경우도 많이 있다. 리엔지니어링을 할 때는 먼저 기업이 무엇을 해야 할지를 결정하고, 그 다음 그것을 어떻게 할지를 결정해야 한다. 리엔지니어링에서는 아무것도 당연한 것으로 여기지 않는다. 리엔지니어링에서는 ‘지금 있는’ 것을 무시하고 ‘반드시 있어야 할’ 것에 집중한다.
*리엔지니어링의 도입현황
(1)미국의 자동차 Big-3는 ‘90년도부터 리엔지니어링이라는 새로운 경영혁신 수법을 도입하여 재기에 성공하였다.
(2) 코닥 사는 제품개발의 프로세스에 리엔지니어링을 응용하였고, CAD/CAM 시스템을 도입, 데이타베이스를 공유하고 모든 부품의 설계를 동시병열적으로 진행시킴으로써 비용도 25% 삭감할 수 있었다. 이전에는 제품개발이 일정한 절차하에 단계적으로 진행되었기 때문에 설계완료시까지 70주가 걸렸고, 따라서 일본기업과의 경쟁에서 심각한 타격을 입고 있었다.
(3) 미국 제록스 사는 주력의 Document Processing 사업의 근본적인 개혁을 목표로 리엔지니어링을 응용하여 당시의 기능별 4개부문을 시장별로 9개의 독립성 있는 사업본부 체제로 개편하였다. 그리고 각 사업본부를 특정 고객과 연결될 수 있는 적은 인원의 비지니스팀으로 구성하여, 다양화되고 세분화되는 시장변화에 즉각적인 대응이 가능토록 하였다.
*리엔지니어링의 도입사례(생명보험회사 MBL)
미국에서 18번째로 큰 생명보험 회사인 MBL은 보험 신청 과정을 리엔지니어화 했다. MBL은 경쟁 업체가 했던 것을 본받아서, 먼저 고객의 지원 업무에 착수했다. 신청은 30단계 이상의 절차로 세분되어 5개 부서를 경유하며 19명의 인력을 거쳐서 실행되었다. 신청 업무는 24시간내 처리가 가능하였다. 그러나 일반적인 기일은 5일에서 25일정도 걸렸다. 대부분의 시간이 서류가 한 부서에서 다음 부서로 넘겨지는 과정에서 지체되었다. 실제로는 평균 17분 정도밖에 걸리지 않는 업무가 약 22일간에 걸쳐 처리되고 있었다.
고객 서비스를 향상시키기를 원하는 MBL의 회장은 생산성의 60% 향상이라는 목표가 잘못되었다고 결정하였다. 기존 업무 처리의 작은 변화 모색 이상을 요구하는 모호한 목표를 깨끗이 정의해야 했다. 경영진들은 정보 기술을 업무를 수행하는 수단으로써 보았다. 한사람이 많은 정보를 이용할 수 있기 위해서 고객들의 정보를 공유하고 있는 데이터베이스와 컴퓨터 네트워크가 이용되어졌고, 전문가 시스템이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 도왔다.
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