![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0001.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0002.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0003.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0004.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0005.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0006.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0007.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0008.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0009.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0010.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0011.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0012.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-13](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0013.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0014.gif)
![[조직행동] 두산그룹 핵심인재관리(사원 평가 시스템- People Program)-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/139/138797-0015.gif)
분야
doc1. 연구동기
2. 기업선정이유 – 왜 두산인가?
3. 두산그룹소개
Ⅱ. 본 론
1. 동기부여
2. 커뮤니케이션
3. 리더십
Ⅲ. 결 론
1. 시사점
Ⅳ. 참고 자료
Ⅴ. References
“인재를 확보하는 것은 금을 캐는 것과 같다. 금광에서 1온스의 금 덩어리를 캐기 위해서는 트럭 몇 대 분의 흙을 파내야 한다.”
데일 카네기는 인재를 확보하기 위해 필요한 노력을 금을 얻는 데 들이는 엄청난 노력에 비유, 인재의 중요성을 위와 같이 표현했다.
이처럼 기업 경영에 있어 인재의 중요성은 항상 강조되어 온 부분이자, 누구나 그 중요성을 절감하고 있는 분야이다. 더구나 최근처럼 장기적인 사업계획이 큰 의미를 가지지 못할 정도로 급변하는 환경변화에 대응, 기회나 위기 상황이 닥쳤을 때 유연하게 대처하는 것이 중요한 때일수록 더욱 그러하다.
모든 초일류 기업의 성장 배경에는 인재경영이 자리잡고 있다. 인재경영의 승패는 곧 기업의 사활과 맞물려 있기 때문에, 기업의 최고경영자들은 직접 차기 핵심인재를 영입, 발굴, 육성에 나선다. 이처럼 인재의 중요성과 확보의 필요성에 대해서는 누구나 공감을 하지만, 어떻게 해야 우수한 인재를 확보할 수 있는지의 문제는 결코 쉽지 않다.
우리는 사람과 집단에 대한 학문인 조직행동론을 배우는 학생으로서, 우수한 인재를 확보하기 위해 실제 기업에서는 어떤 방식으로 인재를 선발하고 관리하는지에 대해 조사하고 거기에 지금까지 배웠던 이론을 비교 · 분석하여 이론과 실제에 어떠한 차이가 있는지에 대하여 살펴보려고 한다.
2. 기업선정이유 – 왜 두산인가?
두산 만의 독특하고 뛰어난 사원 평가 시스템 – People Program
두산그룹에 대해 알고 있었던 것은 몇 년 전 형제간의 싸움이 크게 일어났다는 것과, 동대문에 있는 두산타워가 두산그룹에 소속된 회사라는 것뿐이었다. 그러나 얼마 전 인터넷에서 뉴스를 검색하다가 국내 기업 중에 성과급제를 최초로 도입한 기업이 두산그룹이라는 것을 알게 되었다. 당연히 그것은 삼성이나 LG 중 하나라고 생각하고 있었기 때문에 두산의 최초 성과급제 도입은 약간 놀랍기도 했다. 그 일로 인해 두산그룹에 관심을 갖게 되었고 그 후로는 두산그룹이 다른 기업들과 차별되는 여러 가지 점들이 눈에 보이기 시작했다. 두산그룹은 인사관리의 핵심이라고 할 수 있는 인재관리에 많은 노력을 기울이고 있다. 3년 전부터 ‘People Program’ 이라는 독특한 프로그램을 실행하고 있는데, 이 프로그램은 사원 평가와 핵심인재 육성을 함께 엮은 것으로 fact 평가와 value 평가가 함께 이루어져 사원들의 평가가 공정하고 체계적인 방식으로 이루어진다. 사원들이 업무를 수행함에 있어서 단순한 성과나 역량만을 측정하는 것이 아니라 구체적인 사실을 통해 사원들의 가치를 평가하는 방식이다. 이 프로그램이 도입된 지는 얼마 되지 않았지만, 사원들은 더욱 더 적극적인 모습을 보이게 되었으며 이에 따라 업무 성과도 높아질 정도의 효과를 체감할 수 있다고 한다.
이와 같이 사람의 성장(Growth of People)을 통한 사업의 성장(Growth of Business)을 추구하는 두산그룹은, 매년 개개인들의 성장희망경로와 회사의 필요를 반영한 경력개발계획의 수립을 통해 차별화된 배치를 시행하고 있다. ‘People Program’을 통해 좋은 평가를 받은 핵심인재에 대해서는 더욱 큰 관심을 기울이고 이들이 미래의 리더로 성장할 수 있도록 여러 가지 프로그램을 개발하고 적용하고 있다. 또한 사원들에게 특별한 관심과 격려를 통해 일과 역량 개발에 힘쓸 수 있도록 동기부여 하는 일도 소홀히 하지 않는다. 그리고 두산그룹은 팀 제도를 운영하면서 수평적인 관계를 보다 중시하고 팀 안에서와 팀끼리의 원활한 커뮤니케이션을 위한 제도도 마련하고 있다. 이처럼 그룹 내의 전체적인 인사관리에 다양한 노력을 기울이고 있는 두산그룹의 여러 가지 제도에 대해 더 자세히 알아보고 이를 수업시간에 배운 이론에 적용해보고자 이번 주제로 두산그룹을 선정했다.
2. www.lgeri.org
3. 조직 커뮤니케이션, 캐서린 밀러 지음, 안주아 외 옮김. 커뮤니케이션 북스, 2006
4. 최상의 팀 만들기, 리. L 톰슨 지음, 홍석우 외 옮김. 도서출판 한울, 2004
5. 왜 자부심이 돈보다 중요한가, 존 카첸바흐 지음, 김명철 옮김. 매일경제신문사, 2003
