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레포트 > 경제경영계열

[인사관리] GE 업적평가와 성과관리 기업사례조사

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레포트 > 경제경영계열
2009.11.09
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소개글

[인사관리] GE 업적평가와 성과관리 기업사례조사에 대한 자료입니다.

1. GE 기업소개
2. 선정이유
3. GE의 업적평가와 성과관리 시스템
- 기술형 평가방식
- 크로톤빌 리더십센터
최고 경영자의 리더십에 대해 지대한 관심
- Session C
Session C란?
1. 비전 (Vision)
2. 고객 및 품질 중심적 행동(Customer/Quality Focus)
3. 도덕성(Integrity)
4. 책임감/헌신(Accountability/Commitment)
5. 의사소통/영향력(Communication/Influence)
6. 주인의식의 공유/경계를 초월한 행동(Shared ownership/ Boundaryless)
7. 팀 구축 /권한위임 및 능력배양(Team Builder/Empowerment)
8. 지식 / 전문적 식견 / 지적 능력(Knowledge/Expertise/Intellect)
9. 이니셔티브 / 스피드(Initiative/Speed)
10. 글로벌 마인드 [Global Mind (Global Mind-Set)]
4E+V란?
① Introduction to GE(IOL)
② Foundations of GE Leadership(FOL)
③ 전문적인 스킬 과정
초급리더(New Leader)
① Building Essential Leadership Skills(Bels)
② New Manager Development Course(NMDC)
중급리더(Developing Leader)
① Introducing Experienced Leader to GE(IEL)
② Achieving Business Impact(ABI)
③ Accelerating Leader Performance(ALP)
고급간부프로그램(Advanced Leader)
① 리더십 발견(BL, Breakthrough Leadership)
② 리더십훈련(LP, Leadership Practices)
③ 셀프 리더십(MPL, Mastering Personal Leadership)
④ 고객 지향적 리더십(CCL, Customer Centered Leadership)
⑤ 고급 매니저 양성과정(MDC, Manager Development Course)
4. 업적평가와 성과관리 비교.(삼성, LG, 현대)

삼성전자
1. 직급체계 및 승격
2. 평가제도
LG 전자
LG전자의 인사평가제도
평가의 주요 특성
평가는 역량평가와 성과평가로 구성된다.
평가 척도
성과 점수 산출
직무 성과 제도
신 연봉제
LG전자(주)의 다면평가 도입사례
현대자동차
현대자동차의 인사원칙 (임직원 인사 기본원칙)
결 론
공통점
차이점

본문내용

3. GE의 업적평가와 성과관리 시스템

- 기술형 평가방식
해외기업들이 모두 그러하진 않겠지만 적어도 선진 기업들은 제대로 성과관리를 하고 있는 것으로 보인다. 1981년에 GE의 최연소 CEO가 된 잭웰치의 1973년 평가 자료를 공유하고자 한다. 1973년, 이미 회사 내 평가 자료에 자신의 커리어 목표를 그 회사의 CEO라고 분명히 써놓고 있다. 물론 그의 평가자와 함께 말이다. 눈길을 끄는 점은 모두 ‘기술형(Descriptive)'이라는 점이다. 기술형 이라는 것은 얼마나 평가자가 그 사람에 대해 관찰을 많이 했으며 성과에 대해 그 사람과 얼마나 많은 논의를 했는지 말해주는 증거다. 특히 선진기업들은 성과 평가시에 한사람이 독점적으로 의견을 내지 않고 여러 사람이 의견을 내는 것이 특징이다. 의견을 낼 때 모두 기술식으로 자세한 근거를 가지고 평가한다. 이 사람은 올해 훌륭한 성과를 냈는데 그 이유는 이러한 점이었고, 개선할 점은 무엇이고..... 등등
여러 사람들이 이런 식으로 자세히 기술을 함으로써 사실 피 평가자는 변명할 여지도 적은 것이 사실이다. 그러나 중요한 것은, 선진 기업들의 관리자들이 ‘보다 더 나은 성과’를 피 평가자가 낼 수 있도록 도움을 주는 성과관리의 궁극적인 목적에 충실하고 있다는 점이다. 사람을 줄 지우기 위한것보다 개인 개인이 보다 더 나은 성과를 창출하여 회사 전체의 집단적인 성과를 창출하여, 회사 전체를 더 향상시키기 위해서 말이다. 따라서 이들은 지속적인(On-going)코칭 및 멘토링이 자연스럽게 필요한 것이다. 중간중간에 차를 마시면서, 휴식을 취하면서 피 평가자의 작업에 대해 같이 고민하고, 토론하며 의미있는 feed foward를 주어야 하기 때문이다. 이런 과정에서 평가자들은 자신의 리더십개발 니즈를 느끼게되며 분석력, 통찰력, 커뮤니케이션 등의 리더십 향상 노력을 하게 되는 것이다. 결과적으로 피 평가자는 지속적인 성과관리를 통해 성과 평가 결과에 대해 전혀 놀랄 것이 없는 상태가 된다. 내가 어떻게 성과를 냈고, 무엇을 더 개선해야 하는지에 대해 지난 일년간 많은 공식적/비공식적인 대화를 평가자와 나누어 왔기 때문이다.
따라서 평가 양식은 매우 단순하다. 대부분이 공란으로 되어있다. 항목 점수를 쓰더라도 구체적인 기술이 뒤따른다. 다른 사람이 평가결과에 의문을 제기해도 문제될 것이 없다. 평가자가 많은 증거자료와 리더십 역량을 가지고 그 사람과 토론하면 된다. 평가결과를 피 평가자가 신뢰하고 있기 때문에 급여 인상이 어떻게 결정되었는지 자세히 설명할 필요도 없다. 모든 직원들에게 회사 차원에서 감사의 편지 한 장이 주어질 뿐이다. 일년 동안 수고했고, 그래서 급여는 이렇게 조정되었고 내년에도 열심히 일해주길 바란다는 내용이 전부이다.

- 크로톤빌 리더십센터

1878년 발명왕 에디슨에 의해 설립된 에디슨 회사로부터 출발한 GE는 1980년대 초까지 토스터에서 발전설비까지 미국 GNP의 거의 모든 영역에 해당하는 제품 및 서비스를 생산하고 있는 160여 개의 다양한 사업을 거느린 거대한 기업으로 성장했다. 잭 웰치가 처음 GE회장의 책임을 맡았던 1981년의 GE는 미국의 다른 대기업과 마찬가지로 공룡처럼 거대하고 지극히 관료적이며 보수적인 미국의 전형적인 대기업이었다. 이 같은 GE의 체질로는 다가오는 시대의 격심한 기술경쟁과 원가경쟁에서 생존할 수 없다고 판단하고 본

#평가 #GE #리더십 #역량 #성과 #평가자 #관리 #대한 #고과 #조직

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