[경영학] 3M의 사내벤처제도와 인사교육제도 마케팅, 성공사례, 마케팅전략, 성공전략, 경영전략분석, 경영전략 및 특징 조사분석(A+자료)
레포트 > 경제경영계열 | 등록일자 : 2009.11.30    hwp  |  27 page  |  2,000원  |  적립금 : 60원 (구매자료 3% 적립)

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소개글
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목차
1. 설립 배경
2. 연혁
3. 3M의 인간중심 경영

4. 3M의 R&D시스템

5. 3M의 인사교육제도

 
 
본문내용
3. 3M의 인간중심 경영
연마제 생산 업체로 3M과 각축전을 벌렸던 노튼(Norton)社는 시스템 중심의 관리 모델을 가장 성공적으로 구사한 기업 중 하나였다. 노튼은 PIMS(Profit Impact of Market Strategy)라는 수익영향분석기법인 계획․통제시스템을 70년대 초반에 처음으로 도입하여 재무성과 향상 및 기업인수 검토에 활용해왔다. 경영진은 이 분석 결과에 따라 기존 사업 유지 및 다각화 전략을 수립하였다. 그러나 다각화 사업은 주주들의 기대에 못 미쳤으며 핵심 사업인 접착제사업의 성과가 전혀 개선되지 않았다. 이러한 결과로 인해 결국 노튼은 1990년, 프랑스 대기업인 생 고뱅사(Compagnie de Saint-Gobain)에 합병되고 말았다.
반면 3M사는 전혀 다른 방법으로 다각화를 훌륭히 이루어냈다. 톱다운(top-down) 방식의 계획․통제 시스템에 의존하기보다는 일선 엔지니어 및 영업 사원의 혁신적 아이디어를 일구고 가꾸어 수익성 있는 신기술 및 신제품으로 발전시키는 바틈업(bottom-up)방식의 창업가적 토양을 기반으로 하여 다각화에 성공하였던 것이다. 비슷한 출발과 목표에도 불구하고 이처럼 정반대의 결과에 도달하게 된 큰 요인은 바로 경영 철학 내지는 경영 스타일의 차이에 있다. 노튼이 관리․통제 시스템에 의존했던 전형적인 기업이라면, 3M은 조직 구성원 개개인의 역량에 기반한 사내기업가형(Corprate Entreprenuer) 조직의 전형이라 할 수 있다. 이러한 사내기업가적 모델은 오늘날과 같은 후기산업사회의 글로벌 시장 경쟁에서는 필수적인 요소로 간주되고 있다. 수년간에 걸쳐, 3M은 노튼과는 전혀 다르게 조직 구성원을 이끌어 왔다. 계획․통제 시스템 및 정보 시스템은 분명히 3M의 경영 관리 요소 중의 하나였지만, 3M에서는 이것만을 통해 모든 커뮤니케이션이 이루어지지는 않았다. 구성원 개개인은 경영층에게 그들의 아이디어를 직접 제시할 수 있었고, 얼굴을 맞대고 하는 회의상에서 그러한 아이디어를 토론할 수 있었다. 결과적으로 3M의 최고경영층은 구성원의 활동을 지휘하고 통제하기보다는 그들의 이니셔티브를 개발하고, 그들의 아이디어를 지원하는 역할에 더욱 몰두하게 되었던 것이다.

< 표 > 3M 혁신의 원칙
- 혼자서 할 수 없는 일은 공동으로 한다 : 3M의 구성원들은 혼자서 할 수 없는 일을 하기 위해 모인 것임

- 품질이 높으면 이윤이 생긴다 : 팔고 싶은 제품이 아니라 고객이 진정으로 원하는 제품을 만들어야 함

- 탐구하고 혁신할 수 있는 자유-15%룰 : 연구직 직원은 어떤 내용이든 자기가 원하는 일에 업무 시간의 15%를 마음대로 사용해도 좋음

- 공유의 자유 : 직원들은 정보와 아이디어를 사업 부서간이나 직급이나 직종에 관계 없이 누구와도 1대1로 자유로이 주고받을 수 있음

- 실패의 자유 : 개인이나 프로젝트팀은 자신들이 어쩔 수 없는 이유로 실패한 일에 대해 아무런 제재도 받지 않음

- DLS(Dual Ladder System, 이중경력제) : 관리직이나 기술직에게 동등한 승진의 기 회를 부여함

- 이해되는 수준에서 관리 : 문제가 이해되는 수준에서 관리하고 통제하기 위해서 사 업 부서의 독립채산제 등의 명확한 사업부관리시스템을 활용함

Bottom-up 방식의 커뮤니케이션
3M이 고속 성장한 이유는 Bottom-up 방식이다. 이는 조직 전체에 창업가적인 조직 여건을 형성하여, 모든 구성원들이 스스로 성장의 방안을 찾도록 하는 방식이다. 즉 구성원 스스로가 새로운 성장을 위한 기회를 발굴․추진토록 조직 구조, 관리 시스템, 조직 문화 등 제반 조직 여건을 일관성 있게 구축하는 것이다. 이러한 성장 방식은 고객 욕구의 다양화에 맞추어 부단히 새로운 시장 기회를 창출하고자 할 때 매우 효과적이다. 예를 들어 창의적인 아이디어를 통해 지속적인 제품 혁신 및 제품 개발을 추진하여 신사업 기회를 창출하는 경우이다. 3M의 경영자들에게는 실제 현장에서 근무하는 기술자나 영업 사원의 창의적인 아이디어를 어떻게 극대화시킬 수 있느냐가 주 관심 사항이었다. 왜냐하면 그들에게 있어 기업 성장은 새로운 제품 개발과 이를 충족시켜주는 혁신 기술 개발로서만 가능하다는 믿음이 있었기 때문이다. 이를 위해 구성원들을 동기부여하고, 창의적인 아이디어가 활성화될 수 있는 조직 여건을 구축하는데 주력하였다.
이와 같은 Bottom-up 방식에 근거를 둔 3M의 경영 철학은 결국 기업내에 수천 개의 창업가적인 활동을 하는 사내기업가(intrapreneur)를 탄생시켰다. 이러한 활동을 통해 3M은 현재의 세계적인 기업으로 도약할 수 있었던 것이다. 구체적으로 1950년대 초에 주 경쟁사인 노던社와 유사한 규모이던 3M은, 30년이 지난 1980년대에는 노던社의 8배 규모의 회사로 성장할 수 있었으며, 포춘지에서 선정하는 가장 존경받는 세계 10대 기업에 최근 6년동안 5번이나 선정되었다.
3M 사례를 살펴보면 결국 중요한 것은 제도나 시스템이 아니라, 최고경영자를 비롯한 조직 구성원의 사고와 행동이라는 점을 알 수 있으며, 사고와 행동의 변화가 구성원 개개인
 
 
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