[경영조직론] 조직 혁신 사례 -현대카드 성공 요인

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레포트 > 경제경영계열
2010.02.24
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[경영조직론] 조직 혁신 사례 -현대카드 성공 요인

현대카드를 중심으로 한 신용카드 산업내 경쟁 - 신용카드 업계의 현황, 현대카드의 기업개요 및 마케팅 전략, 경쟁기업들의 개요 및 현황, 카드사 간 경쟁, 동향 예측 및 결론

[경영전략] 현대카드의 핵심역량 분석

[마케팅] 현대카드의 마케팅과 향후 방안

[경영원론] 현대카드 `The Black` 의 전략경영

[마케팅전략] 현대카드 성공기

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[마케팅] 현대카드의 브랜드 차별화 마케팅 전략

현대카드 영업마케팅 분석

소개글

[경영조직론] 조직 혁신 사례 -현대카드 성공 요인에 대한 자료입니다.

1. 현대카드 선정이유
2. 현대카드 산업환경
3. 과거 카드산업의 성장전략과 문제점
4. 현대카드의 전략적 혁신
5. 경쟁사 비교분석
6. 시사점 및 대응방향
7. Appendix
8. Reference

본문내용

3.2.1 수익구조 및 자금조달구조의 불안정
신용카드사의 본연의 업무는 신용판매 중심의 결제서비스임에도 불구하고 신용판매에는 기본적인 조달∙관리∙대손비용 이외에 결제 프로세싱 비용 및 가맹점 관리비용 등 별도의 비용요소가 내재되어 있어 대출상품 대비 마진율이 낮을 수밖에 없다. 이에 따라 신용카드사는 부가서비스 제공으로 고객을 유치한 후 현금서비스 등 고위 험 자산을 중심으로 수익을 창출하는 영업구조로 인하여 비용부담이 크고 경기침체 시 급격한 수익성 악화 가능성이 항상 존재하게 되는 것이다.

3.2.2. 신용카드사 리스크 관리기능 미흡
금리∙신용∙유동성리스크 등 신용카드사가 직면하게 되는 각종 리스크에 대하여 회사 자체적으로 통제∙감시할 수 있는 충분한 기초여건이 갖추어지지 못했다고 판단된다. 현행 규정에는 신용카드사의 리스크관리체계 구축을 유도하기 위하여 필요한 최소한의 사항들을 명시하고는 있으나, 신용카드사에 적합한 공통의 리스크관리 모범규준이 제정되어 있지 않아 법규의 실효성이 낮고 회사별로 리스크관리 수준이 크게 차이가 나는 것 또한 사실이다. 또한 리스크관리위원회의 운영에 있어서도, 금융회사의 리스크관리의 최종 책임은 이사회에 있음에도 불구하고 리스크관리 정책 등을 실질적으로 결정하는 리스크관리위원회에 대한 이사회의 견제 기능이 원활히 작동하고 있다고는 보기 어렵다. 또한 신용리스크에 항상 노출되어 대손비용 부담이 높은 신용카드사에 있어서 고객의 결제능력 및 신용도의 적절한 측정 및 관리방안은 신용카드 업을 안정적으로 영위하기 위한 핵심 과제라고 할 수 있다.

3.2.3. 자율규제기능 미흡
앞서 살펴본 바와 같이 제한된 신용카드시장에서 카드사들은 항상 경쟁과열의 소지를 안고 있으며, 신용카드사들의 경쟁전략도 수수료 율 차등화와 같은 가격차별화보다는 부가서비스 제공 등의 방법에 치우쳐 있어 과열경쟁 소지가 농후하다. 그러나 현재 신용카드 업계의 자율규제기능이 다소 취약하여 카드사간 법규준수, 상호견제기능 및 공동의 정화노력이 효과적으로 이루어지지 못하고 있다고 한다. 일례로 특정회사의 마케팅활동이 강화되는 경우 다른 회사도 자사고객을 유지하기 위해서 이와 유사한 서비스 경쟁에 가담하게 되고, 극단적으로 비용이 수익을 초과하는 출혈행사라 하더라도 이를 감수할 수밖에 없는 경우도 발생할 수 있다.

4. 현대카드의 전략적 혁신
위에서는 카드사들이 기존의 전략 하에서 기업이 가진 자원과 능력을 향상시킴으로써 기술적 혁신을 통한 성공을 이야기 하였다. 그러나 후발주자로서 카드산업의 기존 전략을 경쟁사보다 잘 수행해서 성공하기란 어렵다. 이미 필요한 자원과 능력을 갖추고 선발주자로서 그 입지를 키워나가고 있는 경쟁사를 뛰어 넘는다는 것은 현대카드 정태영 사장의 말처럼 백전백패 할 가능성이 높다. 따라서 이 산업에서 성공하기 위해서는 동일한 전략을 보다 잘 수행하는 ‘경영에 의한 경쟁’이 아닌 ‘전략에 의한 경쟁’이 필요하다. 즉, 자원과 능력의 향상이라는 기술적 혁신보다는 경쟁사와는 차별화된 전략적 혁신을 할 필요가 있는 것이다.
여기서 혁신이란 많은 가치를 창출하는 새로운 전략을 만들어내는 것이다. 즉, 한 산업 내에서 당연히 받아들이는 전략, 제품(what), 시장과 고객(who), 그리고 각종 운영활동(how)에 대한 고정관념을 깨고 새로운 전략을 창출하는 것이다.
그러면 전략적 혁신을 통해서 카드업계에서 급성장해오고 있는 현대카드에 대해서 살펴보자.

4.1. 마케팅
카드산업에서의 치열한 경쟁뿐 아니라 과소비의 주범이라는 기존 카드에 대한 부정적인 시각은 카드산업의 성장에 장애가 되었다. 이에 현대카드는 20대 이상의 모든 고객을 대상으로 일관된 신용판매업과 현금서비스업을 중심으로 한 기존의 카드사 전략에서 벗어나 시장세분화를 통한 특정 고객집단을 차별화된 서비스로 공략하고자 했다.
카드가 과소비의 주범이 아니라는 이미지에서 벗어나기 위해 주 대상이 되는 고객을 사회에서 가장 긍정적이고 열심히 일하는 계층으로 시장을 세분화 하였다. 즉, 사회를 이끌어나가는 386세대를 중심으로 가장 열심히 일하는 세대를 고객으로 그들에게 관심을 받을 수 있는 차별화된 서비스를 만들고자 했다. 현대카드는 현대자동차와 연계하여 고객의 자금 사정과 계획에 따라 탄력적으로 운용할 수 있도록 하는 할부 프로그램과 열심히 일하는 고객들이 심리적으로 보상받을 수 있는 특화된 혜택을 가진 서비스를 제공하였다. (현대카드 M의 출시) 특히 사회적으로 일도 많이 하고 소득도 높은 40~50대 주 고객층은 일한 만큼 휴식과 심리적인 보상을 받고 싶어한다는 점에 착안하여 여행과 레저, 자동차를 중심으로 서비스를 제공하였다.
2005년 2월에는 소득 수준 상위 0.05%를 대상으로 한 the Black을 만들었다. 최고의 관심과 차별화된 서비스를 받고 싶어 하는 고소득층을 대상으로 할부서비스, 공연, 문화 등의 일반적인 서비스 혜택이 아닌 특급호텔 및 명품 브랜드의 할인 혜택, 아시아나 항공 무료 퍼스트 클래스 업그레이드 등 그들만을 위한 특별한 서비스를 제공하였다. 이밖에 시장세분화(Income Level, Needs based benefit)에 따른 다양한 고객층과, 각 고객층에 따른 차별화된 제품 및 서비스를 보면 다음과 같다.

현대카드가 소비자의 니즈와 소비자 집단을 만족시키기 위해 서비스를 제공하는 과정에서 가장 중요하게 생각했던 것은 브랜드였다. 현대카드의 브랜드 마케팅의 핵심은 디자인과 광고이다. 기존 신용카드 크기의 57%에 불과한 ‘미니 카드’와 속이 비치는 ‘투명 카드’를 국내 최초로 선보이고 카드의 이름도 알파벳을 이용하는 등 카드 크기와 색깔에 대한 통념에 도전했고 경제 위기 속에서 마케팅 비용을 축소시키던 다른 기업과는 달리 과감하게 광고에 투자를 늘려가는 등 브랜드 이미지 구축을 통한 공격적인 마케팅을 했다.

브랜드와 관련하여 현대카드의 정태영 사장은 다음과 같이 말했다.
“마케팅의 화두는 브랜드이다. 브랜드(Brand)화 되지 않으면 모든 서비스는 낭비이다. 제공하는 제품과 서비스에 현대카드의 영혼(soul)을 담아 이것을 문화로 만들어야 한다. 기업은 고객에게 제공하는 서비스 및 제품 그 자체의 혜택뿐만 아니라 기업․서비스 브랜드를 전달할 수 있어야 한다. 서비스와 제품의 수준이 높은 것만으로는 고객의 수요를 이끌어낼 수 없다. 혜택(Benefit)을 고객에게 전달하는 과정에 바로 브랜드가 있어야 한다. 즉, 브랜드가 혜택을 고객에게 전달하는 매체 역할을 해야 한다. 브랜드는 상품과 서비스의 가치(Value)이자 고객들이 자신을 표현하는 수단이 된다. 고객들이 스타벅스 커피, BMW 자동차, Louis Vuitton의 제품 등을 소비하는 것은 바로 그 브랜드를 사는 것이다. 현대카드는 금융에 있어서 처음으로 브랜드개념을 도입하였으며, 카드의 이름, 광고, 서비스의 클럽화 등을 통해서, 기업이 아닌 서비스제품 자체의 브랜드를 만드는데 주력했다."

4.2. 재무 안정성
현대카드는 공격적인 마케팅을 진행하면서도 우량 고객 확보를 통해 자산의 건전성을 떨어뜨리지 않겠다는 전략을 가지고 있다.
무엇보다 현대카드의 재무 안정성을 높인 전략 중 하나는 바로 GE의 금융회사인 GECC (이하 GE)와의 전략적 제휴였다. 현대카드는 안정적인 자금을 확보하기 위해 세계 최대 기업인 GE와 제휴하여 저금리의 대규모 외자 유입과 함께 선진 금융기법을 도입하였다.
위기 당시 현대카드는 현대•기아 차 고객의 절반 정도를 카드 고객으로 확보하고 있으면서도 신용대출 등 리스크 관리가 취약해 카드 사태를 겪으며 한해 수천억 원의 적자를 기록했었다. 반면 1998년 한국 소매금융시장에 진출하여 세계 최고의 신용등급(AAA)으로 자금을 싸게 조달할 수 있으면서도 고객 정보 부족으로 이익을 거의 내지 못했던 GE와 제휴함으로써 서로의 장점을 공유하는 전략을 폈다. 즉, 현대카드가 수집한 시장 정보를 바탕으로 GE가 상품을 설계하는 식의 전략이었다.
2005년 8월 GE는 6783억 원의 자금을 투입하여 현대카드 지분 43%를 인수하였고 이로써 현대카드는 더욱 안정된 재무기반을 마련하게 되었다. GE와의 전략적 제휴 이후, BIS기준 자기자본비율이 11.7%에서 39.3%까지 3배 가량 높아졌으며 각종 신인도도 대폭 향상되었다. 또한 6~7%대에 이르던 조달 금리도 4~5%대까지 떨어져 은행권에 버금가는 수준이 되었다. 뿐만 아니라. GE의 선진화된 리스크 관리 기법을 도입하여 재무기반을 더욱 안정하게 했다. 정태영 현대카드 사장은 다음의 말을 통해서 안정적인 재무 기반의 마련, 리스크 관리의 중요성과 더불어 금융기관으로서 다양한 수익 모델의 창출의 중요성을 말해주고 있다.

"창의적인 사고로 독창적인 수익 모델을 만들어 시대 흐름을 선도하는 금융회사가 될 것이다."

4.3. 기업문화
4.3.1. 의사소통의 활성화
현대카드는 사내 의사소통 활성화를 위해 미국 GE의 교육 시스템을 벤치마킹 하여 리더십 미팅을 시행하고 있다. 리더십 미팅은 경영 밑그림부터 실제사례까지 전체 조직이 공유, 조직운영에 효율성을 더하는 것으로 경영진들이 현장 감각을 키우는 데도 도움이 되고 있다. 실제 금융업계뿐 아니라 대다수 기업에서도 일선 영업조직 간부를 중심으로 대규모 회의를 열지만 현장 분위기가 실무진에 제대로 전달되기는 어렵다. 회의의 경우 한 해 실적을 평가하고 향후 경영전략과 비전을 공유하지만 일회성 행사에 그치는 경우가 많다. 이에 현대카드는 이런 문제점을 해결하기 위해 실무진까지도 행사에 참여시켜 경영진들이 현장의 목소리를 듣고, 지점의 업무노하우를 전사적으로 공유하고 활용함으로써 더 큰 시너지효과를 내고자 했던 것이다.

4.3.2. 창의적 기업문화
현대카드는 창의적인 마케팅 전략을 만들어내기 위해 모든 임원들을 위한 창의적이고 자율적인 기업 환경과 문화를 조성하고 있다. 현대카드 건물 각 공간의 다채로운 디자인은

참고문헌

김명희, 우리나라 신용카드산업의 현황과 발전방향, 2005.
머니투데이, 2006년 10월 7일자.
이코노믹리뷰, 2006년 11월 1일.
한경닷컴, “현대카드, 삼성카드 따라잡나”, 2006년 11월 30일.
CNBNEWS http://news2.cnbnews.com/category/read_org.html?bcode=97498
GOODDAY Sports, “혁신 샘솟게하는 자유로움이 최대경쟁력”
http://www.gooddaysports.co.kr/news/?cset=hot&bset=view&tot_code=269&code=74085
Sports World,”
http://sportsworldi.segye.com/Articles/LeisureLife/Article.asp?aid=20091217004808&subctg1=10&subctg2=00
Newspim,”현대카드 어느새 2위?, 이미 굳히기” http://www.newspim.com/sub_view.php?start=0&cate1=5&cate2=3&ecate=&news_id=287479
매일경제, “현대카드, 삼성카드 연거푸 제쳤다.”
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2009&no=606487

현대카드 홈페이지, http://www.hyundaicard.com
삼성카드 홈페이지, http://www.samsungcard.co.kr

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