분야
hwpⅡ. 조직 소개
1. 포스코
2. 포스코의 조직 구조
Ⅲ. CEO의 경영방침에 따른 조직 환경의 변화
1. 박태준 초대 회장
2. 정준양 현 회장
Ⅳ. 주변 환경
1. 중국의 철강산업현황
2. 한국의 철강산업과 중국의 철강 산업 비교
3. 이에 대비한 포스코의 조직 환경
Ⅴ. 포스코와 환경
1. 환경을 생각하는 이유
2. 포스코의 친환경경영
Ⅵ. 조직차원의 향후 발전방향
1. 조직차원의 비전
2. 포스코의 향후 나아가야 할 방향
Ⅶ. 결론
Ⅷ. Contact
Ⅸ. 참고문헌
1968년 창업 이후부터 지금까지 포스코는 대규모 제철소들을 차질 없이 완공 파장하고 생산과정의 효율성을 지속적으로 향상시키기 위해 일사불란한 기획과 조정 그리고 통제에 초점을 둔 기능별 조직구조를 유지해왔다. 따라서 포스코의 공식화는 매우 높았다. 이러한 높은 공식화는 생산효율성 극대화에 크게 기여하였으나 지나친 공식화로 포스코의 업무 프로세스를 극도로 복잡하게 만들었다. 부서 간 업무조정절차가 복잡하여 수평적 업무 프로세스의 흐름이 중간에 단절되는 경우가 많아 신속성이 떨어진다는 비판을 회사 안팎에서 받아 왔다. 업무처리절차와 방식이 매우 상세한 부분까지 미리 규정되어 있으며 또한 모든 직원들에게 이를 철저히 준수할 것이 요구되었다. 업무처리는 가급적 공식문서를 통하여 해결하도록 처리하는 경향이 많았다. 이에 포스코는 전사적 개혁의 일환으로 종업원의 자율성을 보장하기 위해 다음과 같은 방법으로 공식화 정도를 낮게 하였다.
- 6시그마 도입 (기존의 업무 방식에서 벗어나 혁신을 추구하는 포스코의 경영 방침)
- 지식 경영을 통한 작업자들의 참여 의식 고취와 학습동아리에 매달 활동비 지급
- 실제 업무에 작업자들의 의견을 반영, 작업 표준을 새로 개정하고 포상 지급
- 2005년부터 직원들의 ‘평생 학습제’와 연계하는 활성화 방안 추진
2) Specialization - 분업화
▪ 조직혁신 이전의 구조
포스코의 조직혁신의 이전의 구조는 기능별 부서구조의 형태와 기능적 세분화 그리고 전문화 수준이 높았다. 또한 지나친 기능적 세분화로 인해 부서 간 업무조정절차가 복잡해져 있었고 신속성이 저하되어 있었다.
▪ 조직혁신 ‘Vision 2005’ 이후
포스코의 ‘Vision 2005’의 시행 이후 대표적으로 나타나는 혁신구조의 모습은 크게 세 가지로 설명되어 질수 있다.
(1) 책임임원제
기능단위별 임원 체제에서 유사 기능을 통합한 부문제(책임임원제)로의 전환을 의미한다. 이를 통해 CEO의 권한이 대폭 이양되었으며 전사 차원에서 권한 위임의 기본 여건을 조성하였다.
(2) 사업본부제
기존의 조직 기구를 폐지하고 사업본부제로 재편성되었다. 이는 부, 실 단위의 조직
기구에서 관련기능의 연관성, 공정별 본부단위로 재편성 된 것을 의미한다.
(3) 팀제
․ POSCO 경영연구소 (http://www.posri.re.kr/)
․ 삼성 경제 연구소 (http://www.seri.org/)
․ LG 경제 연구원 (http://www.lgeri.com/)
․ 현대 경제 연구원 (http://www.hri.co.kr/)
․ 해럴드 경제 2009년 11월 30일
․ EBN산업 뉴스 2008년 9월 4일
․ 서울 경제 2009년 7월 17일
․ 한겨례 신문 2009년 10월 3일
․ 파이낸셜 뉴스2009년 11월 30일
․ CBN저널 2009년 11월 30일
․ 아시아 경제 - 경제Part
․ 조선일보-조선경제
․ 주간조선 2009년 11월호
․ 파이낸셜타임스
․ 네이버백과사전-(사외이사제도, CIS, 교토의정서)
