![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0001.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0002.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0003.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0004.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0005.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0006.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0007.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0008.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0009.gif)
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![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0011.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0012.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-13](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0013.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0014.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0015.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-16](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0016.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-17](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0017.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-18](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0018.gif)
![[인적자원관리] 삼성전자 인사관리 HRM-19](http://images.happyhaksul.com/thumb/482/481558-0019.gif)
분야
hwp(1) 삼성전자 인사 비전
(2) 삼성전자 SHRM
(3) 삼성전자 인재상
2. 채용 관리
(1) 인재육성 프로그램
(2) 사원 채용 방식
(3) 방출 관리
3. 직무 관리
(1) 직무 분석 - 직무 분석을 통해 영업부문의 조직재설계, 평가제도 개선
(2) 평가 관리
4. 보상 관리
(1) 급여체계
(2) 퇴직급여 (퇴직금 지급 조건)
5. 노사 관리
(1) 노사관계가 인사관리의 중점이 되게 된 배경
(2) 노사 관리 세부 사항
6. 교육훈련 관리
(1) 학술 과정 - 삼성 MBA
(2) 국제화 과정
(3) 직능전문화 과정
(4) 핵심역량 과정
7. HRM 전망
2) 삼성전자의 핵심 인재 등급
삼성전자의 인재 관리 전략은 상당히 체계적이고 과학적이다. 인재를 내부에서 양성하는 것은 물론 외부에서도 적극 영입하고 있다. 인사팀은 핵심 직원들을 ‘S(Super)급’과 ‘A급’, ‘H(High Potential)급’의 3급으로 나눠 관리하고 있다. S급은 말 그대로 ‘뛰어난(Super)’ 성과를 올리는 인재를 뜻하며, A급은 S급보다는 한 단계 아래지만 뛰어난 성과와 능력을 지닌 사람이다. H급은 아직 성과가 나오지 않았지만 ‘높은 잠재력(High Potential)’을 지닌 인재를 일컫는다. GE가 소수의 인재들을 ‘하이 포텐셜(High Potential)’이라고 부르며 별도 관리한 데서 따온 말이다. 삼성엔 S급 인원만 400명 정도이며, 연봉은 같은 직급 내 임직원보다 3배가 많다.
3) 기업환경의 변화와 삼성전자 조직구조의 혁신사례
삼성전자의 혁신사례로서 조직구조에 있어서는 98년 IMF당시 직원 수를 2만 명이나 감축하고도 매출은 20조에서 40조로 2배 증가했고 연봉제를 과감하게 도입하였으며 GPM제도(global product management)를 GBM(global business management)체제로 전환하여 14개의 소기업으로 쪼갰다고 합니다. 의사결정단계를 축소하였고, 조직역량에 있어서는 Post중심의 인사, 국제화인력양성, 보직간부 경영능력 제고를 통한 혁신을 말씀해 주셨으며 삼성전자는 핵심역량의 확보 및 양성교육을 리더십개발센터와 글로벌마케팅연구소, 첨단기술연구소를 통해 직능전문가과정, 현장교육, 학술과정, 국제화인력양성을 하여 오늘날의 삼성전자가 Global기업으로의 대변신을 할 수 있었다고 설명해 주셨습니다.
그 구체적인 예로서 순혈주의를 지양하고 재고용, 경력사원채용, 해외우수인력채용, 여성인력고용 등의 채용부분에 있어서의 획기적 변화를 도모하였으며 부가가치가 낮은 조직의 채용은 아웃소싱을 통하여 생산라인의 30%이상이 용역회사직원으로 두어 고용 인력의 탄력성을 도모하였고, 생산기지를 중국이나 동남아로 돌려 인건비감축의 효과를 보았으며, 연봉제를 통한 우수인력을 창출하였다
(3) 삼성전자 인재상
디지털 사회의 패러다임 변화에 맞는 새로운 인재상에 따른 창의성, 도전정신 및 문제해결능력의 소유자
www.seri.org
www.hrdkorea.or.kr
www.fnnews.com
www.heraldbiz.com
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
창조경영 - 신순철, 김동준, 이코북, 2007
세계최강 기업 삼성이 두렵다 - 기타오카 도시아키, 책보출판사, 2006
보이지 않는 기업성장 엔진 - 서용구, 삼성경제연구소, 2006
대한민국 인재사관학교 - 신현만, 위즈덤하우스, 2006
변화의 중심에 서라 - 손욱, 크레듀, 2006
삼성의 팀 리더십 - 신원동, 한국경제신문사, 2005
성공하는 삼성의 변화관리 - 강상구, 어드북스, 2005
삼성신화의 원동력 특급인재경영 - 김영안, 이지북, 2004
삼성과 싸워 이기는 전략 - 이용찬, 살림, 2004
