[경영전략 사례 및 연구] 코닥 Kodak 의 디지털 이미지 산업에서의 경쟁우위 확보를 위한 차별화 전략

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래디컬 요약

소개글

[경영전략 사례 및 연구] 코닥 Kodak 의 디지털 이미지 산업에서의 경쟁우위 확보를 위한 차별화 전략에 대한 자료입니다.

Ⅰ. Eastman Kodak(EK)’s History
1. Kodak in the Early 1980s
2. Colby Chandler
3. George Fisher changes Kodak
4. Kodak in the Early 2000s
5. New Kodak CEO

Ⅱ. Eastman Kodak(EK) strategy formulation
1. The basic information of EK
2. Macro environment analysis
3. Porter’s Five Force Model
4. Internal analysis
5. SWOT analysis
6. Functional level strategy
7. Business level strategy
8. Global strategy
9. Cooperate level strategy

Ⅲ. Strategy Recommendation

Ⅳ. Case question and answer

본문내용

4. Kodak in the Early 2000s
R. 2001년 easyshare 출시 – digital camera (imaging group): 2000년 40만, 2001년 60만 이상 판매
i. 많은 개발비와 심화되는 일본 회사들과의 경쟁은 수익을 국소화시킴, 더욱이 디지털카메라를 파는 것은 높은 마진율을 보장하는 필름시장을 죽이는 것과 마찬가지이다. 별다른 선택지가 없기는 했지만, 이러한 정책들은 더욱더 수익률을 악화시켰다.
ii. 디지털카메라 시장의 부상에 따라 디지털 사진을 인화하는 프린트시장이 부상할 것이라고 예상했지만, 소비자들은 그들의 사진을 인화하기보다는 저장하는 형식을 선호했다.
iii. 인화시장에서도 고전이 계속되었다. 월마트의 사진인화서비스 체인점을 후지사에게 넘겨준 이후 Walgreens, Kmart 등과 계약했지만, Kmart는 파산하게 되고, Walgreens는 후지사에 몇몇 상점들을 내주면서 점점 하락세를 겪게 된다. 무엇보다, 인화기술력에 있어서 경쟁사에 점점 뒤쳐지게 되면서 이러한 경향은 두드러지게 된다.
iv. 유통사 중심의 시장개편은 코닥의 수익률에 끊임없이 악영향을 끼쳤다. 가격을 낮춰줄 것을 요구하는 유통사에게 끌려다니면서 비용을 절감하게 되고 이는 결과적으로 코닥의 수익을 급속도로 낮추게 만든다.
v. Carp의 기업 재조직 이후에도, 수입은 계속 곤두박질쳤다. Carp는 극단적인 다운사이징을 경계했기 때문에 특별한 성과는 얻어내지 못했다.
vi. 2002년 필름시장의 몰락을 가져온 디지털카메라의 급격한 성장은 photographic imaging business에 터닝포인트를 가져왔다. 2003년에는 이러한 경향이 더욱 두드려졌고 2002년의 $113million의 수입은 일년 후 $19million 밖에 되지 않았다. 더욱이 디지털 제품의 수입은 이러한 손실을 충분히 메꾸지 못했다.
vii. 2003년 가을, Carp는 ‘돌이킬 수 없는 쇠퇴’라고 말하며 Advanced Photo Systems camera business와 reloaded film cameras의 생산을 중단하였다. 더불어 여기에 들어가는 모든 투자와 연구비용도 중단하였다. 그리고 새로운 디지털 카메라의 생산과 잉크젯 프린터 생산, digital health imaging business에 집중하게 된다. 그러나 이 분야에서도 수많은 경쟁자들이 코닥의 마켓쉐어를 갉아먹고 있었기 때문에 계속적인 원가 절감과 생산성 향상에 대한 압박을 받게 된다.
viii. 결국 2004년 봄, 상당한 규모의 해고를 실시하고, 원가를 절감하는 정책을 펼치게 된다.

6. New Kodak CEO

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