분야
doc2.나이키 회사소개
3.사업키우기
4.제프발린거의 역할
5.초기변화
6.스포트라이트속으로
7.워싱톤의 관점
8.심각한 문제
9.상처의 관리
10.임금이슈
11.교착상태
12.나이키실리기
Moore: 인도네시아 공장에서의 12세의 노동자? 당신에게 적절하게 보입니까?
Knight: 공장에서 일하고 있는 그들은 12세가 아닙니다… 최소한 14세입니다
Moore: 그렇다면 14세는 어떻습니까? 그 문제가 당신을 괴롭히지는 않습니까?
Knight: 전혀 그렇지 않습니다.(No)
- 다큐멘터리 The Big One(1997)에서 Phil Knight, Nike CEO와 영화감독 Michael Moore와의 대화.
나이키는 공장 노동자의 최소 연령을 18세까지 올리고 있다. 나이키는 아동 노동자의 문제에 대하여 엄격히 원칙을 적용하고 있다.(zero tolerance)
- Phil Knight, 1998
1997년 Nguyen Thi Thu Phuong은 sneakers(고무밑창 운동화)를 만드는 중 사망했다. 그녀는 나이키와 계약한 공장에서 인조 밑창을 다듬는 도중이었고, 옆 동료의 기계가 부서져 금속 파편이 튀면서 심장을 관통했다. 23세의 베트남 여인은 즉사했다.
극적으로 보일 수도 있다 하더라도, 푸엉(Phuong)의 죽음은 나이키의 광범위한 공장 작업장에서 일어난 거의 첫번째 사건은 아니다. 사실, 1980년대와 1990년대에 회사는 산업 재해와 인도네시아 공장에서의 아동 노동, 중국에서의 강제적인 시간외 노동에 대한 혐의, 베트남에서의 위험스러운 근무 여건 등 공적인 관계들의 문제에 대한 난관에 봉착해 왔다. 얼마 동안 이런 이야기들은 주로 노동권과 진보 언론(activist publication)에 국한되어 있었다. 그러나 푸엉이 죽기 전까지는 나이키에서의 노동 조건이 대세를 이루었었다. 발표된 나이키 회사의 노동 학대의 이야기들이 Times와 Business Week와 같은 언론사에서 기사화되었고 Duke 대학과 Brown 대학 같은 주요 대학의 학생들은 조직적으로 나이키 제품을 보이콧하였다. 심지어 Doonesbury(둔즈베리, 미국 만화가 Garry Trudeau의 신문 연재 만화; 그 주인공)조차도 아동 노동과 착취 받는 아시아 노동자들을 회사와 연관시키는 만화로 이러한 논쟁에 가담했다. 이러한 공격이 있기전까지 나이키는 일반적으로 세계에서 가장 근사하고 성공적인 회사로 널리 인식되어 왔었다. 지금 나이키는 마이클 조던과 타이거 우즈의 회사, 선수들이 내는 쉭쉭내는 소리와 훌륭한 실력들로 상징되는 회사에서 점차로 노동 착취의 회사로서 알려지고 있다. 그리고 회사의 첫번째 반응인 “우리는 신발을 만들지 않는다”라는 말은 점점 더 받아들이기가 힘들어지고 있다.
2. Nike, Inc 소개
Oregon주 Beaverton에 위치하고 있는 나이키는 30 여 년 이상 동안 법인 회사의 성공 스토리가 되어왔다. 나이키는 운동화를 만드는 회사였다. 하지만 지금은 세계에서 가장 영향력이 있는 구매고객들의 일부에게 패션 트랜드를 좌우하는 확실한 능력과 타의 추종을 불허하는 위치, 외형적인 성장으로 무장했다. 1970년대에 처음 나이키는 트랜드를 세팅하는 십대들과 financial observers(재정적인 관찰자?, 금융관계자? 투자자?)의 주의를 끌기 시작했다. 기본적으로 신발과 street-smart athleticism(직역 : 도시에서 멋지게 어울리는 스포츠 열기)을 접목시킨 판매를 통해 나이키는 1972년 6만 달러 수준이던 수익을 단지 10년 만에 4900만 달러($ 49 million)로 올렸다. 나이키는 1980년에 더욱 대중화되었고 연 두 자리 수 성장이 굳게 지속되었던 1990년 중반에는 월가를 깜짝 놀라게 했다. 1998년 까지 나이키는 147억($ 14.7 billion)달러의 미국 운동화 시장의 40%를 점유했다. 그것은 또한 640억($64 billion) 달러의 스포츠 의류시장의 성장동력이 되었고, 전세계의 구매자들에게 광범위하게 스포츠 관련 상품을 판매하게 되었다.
나이키를 다른 경쟁사로부터 차별화시킨 것은 회사의 신발이 아닌 그들의 전략이었다. Reebok, Adidas, New Balance처럼 나이키도 세계 시장에서 많은 남성과 여성, 비선수와 선수 등 일반 구매자들에게 넓은 범위의 운동화를 판매했다. 1962년 Stanford Business School의 학생이었던 CEO Phil Knight가 처음 구상했던 상대적으로 단순한 아이디어의 산물이었음에도 불구하고 나이키의 정책은 선구자적이었다. 그 공식은 두 가지 였다. 첫째 회사는 모든 제품을 외주 생산을 통해 원가를 깎을 수 있으리라는 것과 회사내 생산과 전용 생산 라인이 없게 될 거라는 것이다. 대신에 모든 제품은 독립적인 계약 공장에서 만들어지게 되고, 형이하학적인 자산을 갖지 않는 제조 회사, 즉 말하자면 전세계 최초의 버추얼 코퍼레이션 (virtual corporation) 중 하나가 될 것이었다. 그리고나서 외주 제작을 통해 절감된 돈은 마케팅에 쏟아 붓게 될 것이었다. 특히 Knight는 Nike라는 이름에 보이지 않는 브랜드 동일성을 확립시킬 수 있는 유명인들의 추천의 시작부터 초점을 맞췄다. 다른 회사들이 과거에 유명인들의 추천에 의한 광고를 사용한 반면 나이키는 마이클 조던과 타이거 우즈와 같은 선수들에게 나이키 로고를 장식하고, 그들의 유명세를 나이키의 이미지로 대표되도록 하였다. “Nike 신발을 신고 있는 유명한 선수들을 본다는 것은 우리가 말로하는 그 어떤 것 보다도 확신을 주게 한다”고 Knight는 역설했다. 특색있고 즉석에서 인식할 수 있는 로고인 “swoosh”(쉭 하고 소리를 내는 것)의 도움으로 나이키는 1990년대 까지 세계에서 가장 알려진 브랜드가 되었고 또한 스포츠 열기(athleticism)와 도시적인 유유자적함(urban cool)의 전세계적인 상징이 되었다.
그러나 이러한 성공 스토리 내에는 1990년대에 더욱 명백해지게 되는 중심적인 아이러니가 존재해 있다. 나이키의 마케팅이 우즈나 조던처럼 되고 싶어하는 부유한 미국인들에게 고도의 패션아이템을 파는 것에 기반을 두었던 반면에, 이러한 상품의 제조는 저임금과 비아메리칸 노동자들과의 서먹서먹하고 종종 불편한 관계에 근거하고 있었다. Knight의 원래 계획은 나이키가 세계의 저임금 지역에서 아웃소싱하는 것이었기 때문이다.
Nike는 일본의 제조업자들과 첫계약을 맺었지만 결국 그 공급 기반을 저임금에다 제품이 신뢰할 만 했던 남한과 대만으로 굳혔다. 1982년에는 나이키 sneaker(고무밑창 운동화)의 86%가 이 두 나라에서 생산되었고 나이키는 이 곳들에 대규모 생산라인을 설립했다. 그러나 남한과 대만이 부유해지고 생산비용이 늘어남에 따라 나이키는 공급자들에게 새로운 저비용 국가로 공장을 옮기도록 촉구했다. 회사와의 거래를 계속하고자 하는 열망으로 대부분의 제조업자들은 신속하게 상대적으로 덜 비싼 설비들을 중국과 인도네시아로 옮겼다. 1990년까지 이 나라들이 대부분 남한과 대만을 대체하여 나이키의 글로벌 네트워크의 핵심이 되었다. 특히 인도네시아는 나이키에 공급하는 6개의 공장을 가지고 신발 산업이 활황을 이루는 주요 지역이 되었다.
3. 사업 키우기
처음, 인도네시아는 나이키의 이상적 생산지로 보였다. 낮은 임금과 노동자들을 다루기 쉽고, 독재 정부는 외국의 직접적 투자를 바랬기 때문이다. 인도네시아에는 여러 조합과 occasional hints of activism이 있었으나, 수하르토 정부는 조합의 요구에 잘 응하는 것보다 wooing(구애하는) 투자자에 더 관심이 있었다. 그래서 임금은 낮게 유지되었고 노동자의 요구는 최소화되었다. 1991년에 인도네시아 수도의 일일 최소 임금은, 남한의 24.4달러와 미국 운동화 생산공장의 시간당 8달러에 비해, 겨우 1달러였다. 이러한 차이는 나이키 같은 회사에 매우 중요했다. Far Eastern Economic Reviews에 의하면, 중국과 인도네시아에서 생산된 신발의 원가는 대만과 남한의 그것에 비해 50%에 그쳤다.
나이키가 인도네시아에 사업체를 세팅하기 시작할 때는 노동불안이 시작되는 때였다. 1980년대에는 거의 없었던 파업이 정부 발표에 의하면, 1989년에는 19건에서 1991년에는 112건으로 가파르게 증가하였다. 신문에 외국 기업의 노동자 착취에 대한 논쟁적 기사가 연재되면서 공장 노동자들은 유례없는 요구를 하게 되었고, 노동 운동가들이 생기기 시작했다.
이런 파업과 기사들이 나오게 된 원인은 모르나, 연설과 노동권 자유를 보장한다는 인도네시아 정부에 대한 국제 사회의 불신을 없애기 위해 정부 스스로가 관여했다는 주장이 있었다. 다른 주장으로는 노동자의 단결과 외국 투자자들을 방해하기 위해 인도네시아로 건너온 외부 운동가들의 역할이 있었다는 것이다. 또한 독재 정권의 위선에 대한 불만이 폭발한 것이었다는 또다른 주장도 있었다. 어느 원인이던 간에 나이키가 인도네시아에 사업을 키우기 시작했을 때 이런 불안들이 나타났다. 1991년 AAFLI(Asian-American free labor Association, a branch of AFL(미노동연맹)-CIO(산별회의):미국 최대 노동 조직)는 인도네시아 내의 외국 기업에 대한 결정적 리포트를 발표했고, 그 해 ITB(Institute Technology Bandung)의 한 노동 경제학자도, 인도네시아 공장 내에서 외국 owner에 의해 발생한 가혹 행위를 언급했다. 이러한 비평의 한 가운데에는 나이키에 대해 뿌리깊은 거부감을 갖고 국제적으로 활동하고 있었던 Jeff Ballinger라는 노동 운동가가 있었다.
4. Jeff Ballinger의 역할
고등학교 재학 시절부터 노동 운동을 했던 Ballinger는 어느 회사건 가장 낮은 노동자에까지도 중대한 의무를 갖고 있다고 생각했다. 그는 선진국과 개발국사이의 임금 비율간에 가시지 않는 차이가 있으며, 그러한 차이는 낮은 임금과 정치적으로 불안한 노동 시장을 찾는 부유한 서방 세계 기업들에 의해 생겼다고 주장했다. 1988년에 그는 인도네시아의 AAFLI을 찾아 인도네시아 공장 건설 현장의 노동 조건과 최소 임금 조건을 미국에서의 경우와 비교연구하였고, 수백명의 노
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