![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0001.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0002.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0003.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0004.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0005.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0006.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0007.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0008.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0009.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0010.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0011.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0012.gif)
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![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0014.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0015.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-16](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0016.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-17](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0017.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-18](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0018.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-19](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0019.gif)
![[조직구조론] 한화그룹 M&A전략과 대한생명 인수합병과정-20](http://images.happyhaksul.com/thumb/498/497359-0020.gif)
분야
hwp1. 서 론
․ 한화그룹 소개
2. 본 론
․ 성 장 사
․ 인재경영
․ 내부조직&SWOT분석
․ M&A전략
․ 대한생명인수 및 비리
3. 결 론
․ 외부환경에서 보는 한화그룹
정보는 모든 일을 처리하는데 있어서 가장 기본이 되는 요소이기 때문에 그것이 성과에 미치는 효과는 매우 크다. 그런데 너무나 많은 정보로 인해 질을 보장하지 못할 가능성이 크다. 결과적으로 속도만 빠르고 양은 많지만 질을 신뢰할 수 없어 좋은 성과를 기대할 수 없게 된다. 이러한 문제점을 해결하기 위해서는 질 높은 정보를 거를 수 있는 팀(Gatekeeper)이 필요하다고 생각했다. 필요한 정보를 필터링하는 팀이나 기존의 정보를 다루는 staff 부서의 인원을 확충하는 등 정보를 다루는 부분의 재조정이 필요하다.
한화는 다른 기업에 비해 권위적이고 김승연 회장의 권위적인 이미지가 강하다. 그러나 최근 스피드 경영을 실시하면서 이러한 수직적 조직문화에서 수평적인 조직문화를 추구하고 있다. 외형적으로 정보화가 구축되었다고 하나 조직문화 자체가 권한위임이 제대로 되지 않고 있다. 수직적 조직문화의 활발한 개선을 추구한다고는 했으나 실질적으로 이가 제대로 행해지지 않고 있는 것이다. 이를 위해서는 현재 실시하고 있는 소사장 제도를 좀 더 실질적으로 운영시킬 필요가 있다. 또한 직원들에게 실질적인 권한을 위임해주려는 회사차원의 분위기가 조성되어야 할 것이다. 각 계층의 리더들 스스로도 그동안의 전제적이던 리더십을 버리고 적극적으로 직원들과 수평적인 관계를 형성하고자 노력해야 할 것이다.
한화는 보상제도의 일환으로써 직위와 급여를 분리하고, 성과급 비중을 대폭 확대한 새로운 인사제도를 실시하고 있다. 이익이 나는 계열사마다 최소 2~3명의 개인별성과가 뛰어난 임직원에게 연봉의 최대 100%를 성과급으로 지급하는 개인별 성과급 제도를 시행하고 있다.
또한 그동안 없던 팀 성과급 제도를 신설하여 우수한 실적을 거둔 팀에 성과급 혜택이 많이 돌아가도록 하고 있다. 그러나 이러한 성과급제도의 문제점은 외적으로 나타나는 성과가 높은 부서, 즉 전략을 일선에서 실행하고 있는 Line 부서에게 돌아가는 경우가 많다는 것이다. 오히려 스피드 경영을 실시한 이래로 더욱 업무가 많아진 staff 조직, 지원 부서들은 외적인 결과를 내는 것보다는 다른 부서들이 원
