분야
docxⅠ. 서 론
Ⅱ. 네 개 강좌의 통합
1. 중국 시장환경 변화와 중국 시장 내 생존전략
2. 시장경제와주주자본의대안은무엇인가?
3. 성당과 시장: 디지털 경제를 위한 비즈니스 전략
4. 상생경영을 위한 전략적 구매 및 협력업체 관리
Ⅲ. 경영의 정의에 따른 강좌통합 및 분석
1. 건강한 조직에 대한 관점이 있어야 한다
2. 사람이 주체가 되어야 한다
3. 바람직한 성과에 대한 정의가 있어야 한다
4. 정의로운 성과추구가 되어야 한다
5. 경영은 지속적인 과정이다
Ⅳ. 사례 적용 및 분석
1. 기업소개
2. 최근 연혁
3. 산업정보
Ⅴ. 결 론
4-2. 협력적 공급망 구성의 사례
물건만을 사는 구매는 구시대적인 생각이다. 이제는 업체의 자원과 역량, 그리고 믿음을 모두 가져올 수 있어야 성공한 구매라고 할 수 있다.
Busch사는 자동차 부품 공급업체에서 세계 시장에서 1위를 점하고 있는 독자적인 기술력으로 높은 협상력을 지닌 공급자이다. Busch사가 가장 선호하는 자동차 제조 업체는 공급량은 적지만 혼다를 꼽는다. 혼다는 공급업체가 자신들에게 지나친 의존도를 갖지 않도록 관리하며 무조건 가격을 내리기 보다는 상생하며 모두에게 좋도록 하는 구매의 원칙을 가지고 있으며 철저하게 지키고 있다. 이러한 상생 구매에 대한 원칙은 자동차 제조업체보다 더 큰 힘을 가지고 있는 Busch사와의 거래에 있어서 비록 구매량은 적으나 가장 먼저 기술을 제공하거나 함께 개발하는 등의 이점을 얻을 수 있게 한 힘이다.
일본의 Aisin Seiki는 도요타의 전차량에 사용되는 P-valve를 독점으로 공급하는 업체이다. 저렴한 단가의 부품이지만 정밀 가공이 필요하며 특허를 통해 생산하는 대체하기 어려운 부품이다. 이런 상황에서 P-valve를 전량 생산하는 Kariya 공장이 화재로 인해 전소하는 사건이 일어난다. 도요타는 공장 가동이 중지될 상황에 이르렀고 매일 4000만 불의 이윤 손실이 예상되고 있었다. 그러나 이 위기 상황은 Aisin의 하청업체뿐만 아니라 도요타의 하청 업체, 도요타, 심지어는 직접적인 관련이 없는 비자동차 부품업체까지 합심하여 제품을 제작해 1일 화재가 난 후 10일에 도요타 공장이 정상적으로 가동될 수 있었다.
Aisin 화재사건으로 인해 상호 신뢰와 관계 충성, 공정성, 상호 호혜의 규범화 등 상생을 위한 원칙이 위기의 순간에서 얼마나 큰 힘으로 작용하는 지 배울 수 있다. 도요타와 그 협력업체들이 포함되는 공급망 전반적으로 상호 호혜의 정신이 하나의 기준으로 작용하고 있었고 이 정신에 따라 모두가 위기 상황에서 발 벗고 나서 도움으로써 위기를 극복해 낼 수 있었던 것이다. 도요타는 부품업체들에게 부품가격 1% 인상을 통해 도움에 보답을 하였고 Aisin도 같은 방식을 취했다. 상생의 협력관계를 알 수 있는 뚜렷한 하나의 현상은 도요타로부터 손실을 보상받은 1차 부품업체들이 그만큼 부품구입가를 인상해 도요타에게 보상받은 거의 전액을 하위 부품 업체에 양보했다는 것이다.
4-3. 협력업체와의 공동 가치 창출
아이폰은스마트폰이라는 새로운 제품의 가치를 창출해 내면서 엄청난 성공을 거두었다. 이러한 성공을 거둘 수 있게 한 요소 중 하나는 바로 엄청난 수의 어플리케이션이다. 애플이 아닌 외부 업체들이 자유롭게 판매가 가능한 아이튠즈의 어플리케이션은 25만 개에 육박한다. 08년 중반 시작된 어플리케이션 개발이 불과 2년 만에 어마어마한 개수의 어플리케이션을 축적한 것이다.
반면 안드로이드, 바다 마켓과 같은 다른 운영체제의 어플리케이션은 애플의 아이튠즈를 통한 어플리케이션 서비스와는 다르게 더딘 성장을 보이고 있다. 애플은 아이폰이라는 하드웨어를 판매하고 이를 극대화 하기 위한 전략으로 아이튠즈를 통해 어플리케이션을 등록하고 판매할 수 있도록 플랫폼을 제공하고 이를 통한 수익은 개발자들에게 돌리고 있다. 어플리케이션 판매를 통해서도 많은 수익을 거둘 수 있음에도 이 부분을 포기한 것은 개발자들과 애플이 함께 상생의 길을 걷는 것을 선택한 것이다. 이러한 상생의 협력관계를 구축함으로써 많은 개발자들이 애플로 모였고 이는 네트워크 효과를 통해 더 많은 사람들이 애플로 모이게 만들었다. 애플은 자신의 조직만의 이윤이 아닌, 협력을 통한 공동의 가치를 창출하면서 더욱 큰 이득을 얻을 수 있었다.
협력 업체는 더 이상 단순히 물건만을 파는 곳이 아니다. 대기업이 강제적인 힘을 남용하여 절차적인 불공정을 행하게 되면 협력업체는 불신이 쌓이게 되고 이러한 관계에서 대기업은 자신들을 믿지 않는 곳에 투자하지 않을 것이며 이는 상호간에 기회주의적인 행동을 낳게 된다. 세계적인 자동차 업체인 도요타의 최근 품질 이상도 도요타가 기존의 경영 방침에서 벗어나 가격 인하만을 강조하여 공급업체들을 쥐어짠 결과이다.
그러나 대기업은 강제적인 힘을 사용하는 것을 자제하고 절차적인 공정성을 바탕으로 대기업 신뢰가치를 확보하고 협력업체로의 투자를 늘리게 된다면 기업간 특유 자산에 대한 상호 투자가 늘어나고 이는 상호 신뢰와 관계 충성도가 증가되는 결과가 되며 선순환이 이루어 질 것이다.
상생과 협력을 바탕으로 한 구매는 기업에게 신뢰와 충성을 가진 외부의 자원을 제공해 줄 수 있다. 큰 이윤이 나지 않더라도 자신들의 선진 기술을 가장 먼저 가져와서 함께 개발하고, 위기 상황이 닥칠 때 서로 나서서 도와 극복해 내는 일들은 상생과 협력이라는 가치를 무시한다면 절대 일어날 수 없는 일이다. 구매의 새로운 패러다임은 기업과 협력업체 모두가 win-win하여 더 큰 가치를 창출해 낼 수 있는 상생 경영을 바탕으로 한 전략적 구매와 협력업체 관계 관리가 된 것이다.
