분야
docxI. 머리말
II. 강좌 통합
- 시장경제와 주주자본의 대안은 무엇인가, 장하성 학장(Finance, KUBS)
- 금융발전과 사회 발전, 박상용 학장(Finance, YSB)
- Open innovation, Tony C.Garrett 교수(Marketing, KUBS)
- 상생경영을 위한 전략적 구매 및 협력업체 관리, 허대식(Operations, YSB)
III. 통합된 내용의 평가
IV. 사례 적용 및 분석
1. 사례소개
1) 그라민은행
2) 그라민은행의 특징
3) 그라민은행의 성공 요인
2. 사례 평가 및 분석
Ⅴ. 결론
따라서 한국 경제의 각 주체들은 시장에서 도덕적 원칙의 기본이 지켜지면서 자본시장이 건전하게 발전하여 그 기능이 정상적으로 작동하기 위해 노력해야 할 것이다. 이는 곧 한국 경제의 고질병과 같았던 기업과 은행간의 시장원리를 회복하고 정치적 권력의 개입은 배제하며 공정한 사회로서의 방향키를 바로잡아야 함을 의미한다. 이는 또한 단순한 시장만능주의를 경계하고 상생과 협력의 시대로 나아가야 함을 내포하고 있기도 하다.
이러한 추세에 발맞추어 기업과 조직, 사회와 정부는 상생을 부르짖고 있다. 무하마드 유누스의 그라민 은행을 본 딴 Micro Credit의 활성화가 한 예이다. 한국의 경우 미소금융이라는 이름으로 시행되고 있는데 시행된 지 4개월 만에 750여명의 영세상인에게 50억원 이상의 대출을 해주는 성과를 올리기도 하였다. 도덕적 해이의 문제와 정부 주도의 관치금융이라는 비판 속에서도 기업과 사회가 함께 공존할 수 있는 방안을 마련했다는 점에서 그 의미가 크다고 할 수 있을 것이다.
단순한 기업의 윤리적 책임이라는 굴레에서 벗어나 협력과 상생은 현대 조직에 있어 피할 수 없는 요소로 자리 잡은 지 오래이다. 그럼에도 한국 경제의 현실을 보면 외환위기 이후 급속하게 이식된 경제제도들의 부조화가 경제주체 간 상생적 상호작용을 저해하고 있음을 알 수 있다. 대기업의 원가 절감방안들이 생산관리 시스템이나 구매 관리에 있어 효율성이나 경제성을 재고하는 방안보다는 단순히 하청업체에 대한 단가 낮추기로 일관한다는 것이 그 단적인 예이다. 현대의 경제환경은 수많은 경쟁에 노출되어 있는 만큼 근본적인 제도 혁신을 통해 경제 시스템의 면역력과 지속 가능성을 확보하는 것이 필수적인 일이 되었으며, 따라서 상생하는 시장경제로의 체질 전환이 그 어느 때보다 절실한 시점이기도 하다.
현대 경영에 있어 ‘상생’이란 격차가 확대되고 있는 대기업, 자본, 정규직 등 선도 부문과 중소기업, 노동, 비정규직 등 상대적 취약 부문이 함께 성장하는 것을 의미한다. 그렇다고 해서 선도 부문에서 취약 부문으로 일방적으로 부나 이윤을 이전하는 기계적 평균화를 말하는 것은 아니다. 경제주체 간의 상호 작용이‘발전-시혜’의 관계가 아니라 서로의 발전을‘견인-추동’하는 것을 의미한다. ‘상생의 시장경제’는 외환위기 이후 확대되고 있는 경제 주체 간 성장 격차를 시장친화적인 방식, 즉 상생의 메커니즘을 통해 극복하는 것을 지향한다. 그런 의미에서 1997년 Aisin Seiki의 화재사건은 시사하는 바가 크다고 할 수 있다.
Aisin Seiki는 도요타의 자동차 부품협력회사로 당시 도요타 자동차의 P-valve 전량을 공급하고 있었다. 1997년 2월 1일 P-valve 공장이 전소되면서 도요타는 제품생산에 큰 차질을 빚게 되었다. 당시 도요타는 공장의 대부분이 JIT 시스템을 운용하고 있어서 4시간 정도의 P-valve 재고만을 보유하고 있는 상태였으므로 일본내 20개 공장가동을 중단해야 하는 상황에 직면하게 된 것이다. 이 경우 매일 $4000 만불의 이윤손실이 예상되고 공장가동을 예전 수준으로 복구하기 위해서는 수개월이 걸릴 것으로 예측되었다. 그럼에도 불구하고 Aisin은 도요타 및 도요타 협력업체, 자사의 협력업체에 도움을 요청하고 대체 생산의 용의가 있는 업체에게 설계도면과 생산기술을 지도함으로써 총 62개의 공급업체가 P-valve를 생산하여 대체하였다. 이러한 협력업체들의 대체공급은 1997년 2월 10일 도요타가 생산설비가동율을 예전수준으로 회복할 수 있게끔 하였으며 이후 4월에 Aisin이 정상적인 생산이 가능해 질 때까지 지속적으로 이루어졌다. 상황이 안정되자 화재사건으로 인한 위기를 기적적으로 극복하는데 일조한 협력업체들에 대하여 도요타 자동차는 이례적으로 전 부품회사에 대하여 단가를 1%올리는 등 파격적인 인센티브로 답례하였다. 2
자동차 업계의 1위의 자리에 오른 도요타의 성공의 밑바탕에는 결국 대기업과 중소기업이라는 갑을 관계에서 벗어나 협력업체와 협력업체라는 파트너쉽과 상호간의 신뢰관계가 있었음을 증명해 주는 사례라고 할 수 있겠다. 결국 경영이라고 하는 것도 인간에 의해 이루어지는 활동임을 고려한다면 조직과 조직, 조직과 개인, 또한 개인과 개인 사이의 신뢰관계의 형성과 이를 위한 투명한 제도의 정착이 얼마나 중요한지를 깨닫게 해주는 대목이라고 할 수 있다.
도요타 사례에서 보듯 무한 경쟁에 노출되어 있는 조직의 성패를 좌우하는 요소는 결국 시장경쟁력 강화를 위해 협력 업체의 자원과 역량을 활용할 수 있도록 유도하는데 있으며 이는 대기업이라는 강제적 힘을 남용하는 것을 자제하고 절차적 공정성을 확보함으로써 신뢰가치를 회복하고 관계를 개선시켜 나가는데 있다는 것을 의미한다. 이러한 협력 관계를 구축해 나가는 것을 경영학에서는 구매 혁신의 새로운 형태로 받아들이고 있다. 결국 변화 하는 환경 속에서 생존을 위한 필수 조건으로 받아들여지는 혁신이라는 것도 본질 적으로는 외부와의 지속적인 협력을 통해 가능해 짐을 시사하고 있다.
현대 경영은 구조조정, 조직변화, 디지털혁신 등 이른바 ‘변화와 혁신’의 홍수 속에 살 고 있다고 해도 과언이 아니다. 변화와 혁신의 바람이 전염병처럼 휩쓸어도 기업의 수익성과 효율성은 왜 획기적으로 개선되지 않을까? 물론 공정한
Creating a world without a poverty
가난한 사람들을 위한 은행가
데이비드 본스타인 저, 2009, 그라민은행 이야기
착한 자본주의를 실현하다-그라민 은행 이야기
