분야
hwpⅡ. 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 발전
Ⅲ. 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 경영목표
Ⅳ. 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 조직문화
Ⅴ. 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 한류
Ⅵ. 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 제조물책임법(PL법)
1. 제조물책임법의 목적
2. 무과실책임의 원칙
3. 제조물의 범위
4. 제조물책임의 주체
5. 결함의 정의 및 판단 기준
Ⅶ. 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 인재육성 전략
Ⅷ. 향후 우리나라기업(한국기업, 국내기업)의 정책 과제
Ⅸ. 결론
참고문헌
글로벌시대에 다국적기업이 원하는 현지에서의 성공의 열쇠는 현지화라고 한다. 따라서 모든 다국적기업들이 철저한 현지화를 정책으로 내세워 모든 인원을 현지인으로 대체하는 노력을 하고 있다.
그럼에도 한 외국기업의 외국인 사장이 돼지 머리앞에서 절하는 것이 뉴스가 된 것 및 다국적기업현지법인 외국인사장이 TV광고를 한 것을 본 적이 있듯이 아직 한국에 있는 많은 다국적 기업들의 경영자는 외국인인 경우가 많다.
국내 서치컨설턴트들이 해외고객으로부터 자주 듣는 안타까운 말은 한국에는 산업분야의 노하우와 커뮤니케이션 능력 그리고 글로벌감각을 갖춘 인재를 찾기가 어렵다 는 것이다. 따라서 아시아권 중에서 현지화가 가장 느리게 진행되는 것이 한국이라고 한다. 국내에 진출해 있는 다국적기업은 현지화의 중요성은 알고 있으나 그 만한 역량의 후보자를 찾지 못했거나 자체 양성하지 못했기 때문에 어쩔 수 없이 연봉의 2-3배의 달하는 체제부대비용까지 들여가면서 2-3년에 한번씩 외국인경영자를 한국에 파견하고 있다.
국내의 다국적기업들 중에는 완전한 현지화를 위하여 영입에 희망을 두지 않고 내부양성에 노력을 기울이는 회사가 지속적으로 늘어나고 있다.
영국의 B사는 최고경영자로 키우기 위하여 최고경영자후보자를 선정하여 3년 이상 해외로 보내며 경영수업을 시키고 있으며 그 기간동안 다양한 보직을 통하여 본사 또는 타 지사 중역들과 기업문화를 배우고 국제감각을 익히게 된다. G사의 경우에도 상대적으로 조직은 작지만 지사장부터 사원까지의 완전한 현지화를 위하여 매니저급 소수를 정하여 연봉에 2배 이상되는 교육비를 투자하여 그 들을 경영자로서 육성하고 있다.
국내기업은 CEO 승계에 대하여 체계적인 시스템이 부족한 것이 현실이다. 또한 CEO 승계에 대해서 부정적인 인식이 강하다. 그 이유로는 국내기업 대부분이 비공개적으로 CEO를 선정하는 관행이 가장 크다고 볼 수 있으며 내부적인 양성프로그램이 부재한 것도 이유가 된다.
국내기업도 다양한 시도들이 되고 있는 것은 사실이다. 국내기업은 원맨경영의 득과 실을 같이 보고 있는데, 카리스마가 강하고 모든 결정을 단독으로 하는 최고경영자일수록 승계는 그만큼 어려워진다. 국내중견기업인 P사는 중역들을 대상으로 코칭프로그램을 시도하고 있다. 본 프로그램은 창업주의 특별지시로 이루어졌으며 과정을 통하여 중역들은 주입식이 아닌 자발적인 목표설정 및 자기개발의 필요를 인식하여 핵심역량을 만들어나가는 것이다. 또한 창업주의 비젼과 경영철학을 중역들에게 깨닫게 하여 그 비젼을 이어나갈 사람을 양성하
◈ 류희영(2008), 우리나라 기업상담의 실태 및 활성화 과제, 서울대학교
◈ 이진수 외 2명(2010), 우리나라 기업의 이익관리유형과 기업지배구조의 영향, 한국국제회계학회
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◈ 오정훈(2011), 우리나라 기업의 환경경영전략 유형에 관한 연구, 세종대학교
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