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    경영경제 Meeting the Challenge of Organizational Achievement

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    경영경제 Meeting the Challenge of Organizational Achievement에 대한 자료입니다.
    본문내용
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    Meeting the Challenge of Organizational Achievement
    Chapter Outline
    휴먼서비스 관리 기능: (Human Service Management Functions):
    조직 전망(A Systems Perspective)
    1. 환경조정(Managing the Enviroment)
    2. 설계 기획(Planning Design)
    3. 조직이론(Organizational Theory)
    4. 조직 설계(Organization Design)
    5. 인적자원개발(Human Resource Development)
    6. 슈퍼비전(Supervision)
    7. 재정관리(Financial Management)
    8. 정보조직(Information Systems)
    9. 프로그램 평가(Program Evaluation)
    10. 리더십과 조직의 변화(Leadership and Organizational Change)
    리더십을 통한 전체 통합(Putting It All Together through Leadership)
    경영자의 성장과 회복(Growth and Renewal for the Manager)
    팀 개발(Team Development)
    계속되는 조직의 성장 확신(Ensuring the Ongoing Growth of the Organization)
    1. 조직적 삶의 순환(Organizational Life Cycles)
    2. 고용자세 설문(Employee Attitude Surveys)
    3. 관리 감사(The Management Audit)
    4. 문화적 능력 사정(Cultural Competence Assessment)
    5. 조직 학습(The Learning Organazation)
    관리의 변화(Transitioning to Management)
    경영의 수월성 욕구(The Need for Managerial Excellence)
    이 책에서는 현장관리의 소개와 함께 사회복지 서비스 프로그램의 전문성을 제공하기 위한 것이 목적이다. 몇몇 가정은 다음 목적에 기반 한다.
    하나는 서비스전달의 전문성이며 비록 거의 모든 분야가 직접 실천가에 의해 훈련되고, 초기 그들 경력에 상대적으로 조직 위치 안으로 이동하는 좋은 기회. 그러므로 적어도 기본적인 제시를 경영의 이론과 실천에 중점을 두어야 한다. 가정의 일부분은 - 많은 직접적인 서비스를 제공하는 실천가는 경영 계층에 합류하게 될 것이다 - 사회복지에서 실제 경험에 근거를 둔 지지는 적어도 전문성을 돕도록 찾는다. Chess, Norlin, & Jayaratne, 1987)는 “full-time 사회복지사는 실천의 다른 한가지 형태라기 보다는 사회복지경영의 실천 안에 좀 더 관련되어 있다“(p. 70), 이것은 개별사회사업, 집단사회사업, 그리고 사례관리를 포함한다 - 모든 직접 개입 실천 기술.
    두 번째 가정은 첫 번째 가정의 결과로 전문성을 돕는 것인데, 실천의 방법으로 형식적인 훈련을 제공함으로써 그들 구성원들과 직면하고 경영의 도전에 반응하는 것이다. 학교사회복지사의 절반은 경영 전문화를 제공한다(Brilliant & Holloway, 1995). 이 책은 교육적 프로그램의 경영 내용을 구조화하기 위해서 계획되었다.
    세 번째 가정은 거의 모든 휴먼서비스 기관의 워커들은 기관 안에서 움직이고, 직접적인 서비스를 제공하는 직원들은 경영관리와 지식, 조직의 역동성, 관리자들의 견해, 다른 조직이 이해당사자들이 이해할 수 있게 도와야 할 것이다. 이러한 직접적인 서비스를 제공하는 워커들은, 경영 관점을 이해하거나 그들 자신의 세계관을 구체화하는 것, 좀 더 낳은 의사결정 또는 클라인언트와 지역사회에 이익을 주기 위한 변화를 따르기 위해 경영자에게 좀 더 효과적으로 영향을 미친다. 워커들은 또한 지금까지 그들 조직의 경영자의 분명치 않거나 납득이 가지 않는 행동에 대해 깊은 통찰력을 가질 것이고, 경영자에게 영향을 미치거나 변화될 수 없는 조직적인 현실성을 받아들이는데 도움을 주어야만 한다.
    이 장에서는, 우리가 어디에 있었는지, 서비스를 위한 휴먼서비스의 환경과 욕구에 복합적으로 반응하는 계획을 세우는 것을 배울 것이다. 또한 어떻게 조직과 프로그램이 다른 하부조직의 중요성과 선택된 전략들에 기초하여 디자인되어야만 하는지(인적자원, 정보와 평가 그리고 재정적 조직) 검토할 것이다. 마지막으로, 불변하는 조직 변화, 함께 끌고 가야 한다는 것을 강조하는 리더십의 기본적인 역할에 대한 욕구를 살펴보고, 계속적인 성장과 회복이 개인과 집단 그리고 조직의 레벨을 일으킬 수 있는 방법을 검토할 것이다. 이러한 기술과 교육에 대한 논의 뒤에 휴먼서비스 경영자들이 21세기에 필요할 것이라는 것과, 어떻게 그들이 관리를 위한 변화를 효과적으로 만들 것인지, 우리는 미래의 휴먼서비스의 관리를 위해 어떤 전망이 있는지를 관찰하며 이 장을 마무리 할 것이다.
    휴먼서비스 관리 기능: (Human Service Management Functions):
    조직 전망(A Systems Perspective)
    휴먼서비스 경영과정의 가장 두드러진 요소는 최근 상세하게 기술되었다. 이러한 요소 또는 기능은 경영 조직을 구성한다. 조직의 한 분야로써, 경영요소 또는 하부조직은 서로 관계가 있고 상호의존적인 분야가 효율적이고 효과적인 조직의 산출이나 성과에 영향을 준다는 것을 포함하는 것이다. 경영과정의 모든 하부조직은 - 계획, 예산, 설계, 직원, 슈퍼비전, 평가 - 종합적인 조직의 생존 능력을 평가한다. 기관의 협동작용(Synergy)은 모든 분야가 함께 일하는 것의 효과가 하부조직이 독립적이라는 것의 효과의 총계 보다 크다: 이것의 모든 부분의 총계보다 전체가 더 크다라는 것을 설명한다. 동시에 기관의 협동작용은 각 부분의 약점 때문에 조직의 강점이 줄어들게 된다는 것을 포함하며 모든 하부조직은 반드시 다른 것과 같은 태도를 취해야만 한다: 유사한 설계원리와 가치와 같은 목적을 향하여 정렬되어야만 한다라고 설명한다.
    휴먼서비스의 경영자를 위한 조직 접근의 중요한 함축은 경영과정이 기본적으로 성공적인 경영 수행의 모든 기능 안에서의 진보(proficiency)라는 것이다. 우리는 최근 1장에서 휴먼서비스 관리 모델을 살펴본 적이 있다.
    1. 환경조정(Managing the Enviroment)
    #조직#경영#서비스#휴먼서비스#관리#휴먼
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