분야
docx수출과 계약방식
해외 직접투자
목차
해외시장의 진입 - 1
1. 기업 활동의 세계적인 배치 - 1
1) 핵심역량의 해외이전 -1
2) 가치사슬의 세계적인 배치 - 1
3) 기업활동의 세계적인 조정 -2
2. 진입 시장의 선택 - 3
1) 시장 진입의 의미 - 4
2) 시장선택에 영향을 미치는 변수들 - 4
3) 해외시장평가방법 -6
3. 진입방법의 결정 - 8
1) 해외시장진입방법 - 9
2) 진입방법의 결정요인 - 12
3) 해외시장 진입방법의 선택모형 -15
수출과 계약방식 - 18
수출 - 18
수출의 개념 및 의의 - 18
수출의 (전략적) 동기 - 18
수출의 전략적 특성 및 수출전략 결정과정 - 18
제조/생산업체의 수출 발전단계 - 19
수출의 전략적 대안 - 20
대응무역(구상무역)의 유형(결정모형 포함) - 21
수출의 실무적 절차 - 24
해외직접 투자 - 28
FDI 의 개념과 의의 -28
1) 개념-28
2) 의의 - 28
전략적 동기 -28
1) 시장 지향 - 28
2) 생산효율 지향 - 28
3) 원료 지향 - 28
4) 지식 지향 - 28
5) 안전 지향 - 29
해외 직접투자의 결정요소 - 29
1) 마케팅요인과 성장에 대한 기업의 욕망 - 29
2) 기업에게 해외에서 교역하고 운영하기 위하여 현재의 장애를 회피하도록 한다는 것 - 29
해외 직접투자의 장단점 - 30
1) 해외직접투자의 장점 - 30
2) 해외직접투자의 단점 - 31
제 이론 - 31
1) 독점적 우위 이론 - 31
2) 내부화 이론 - 31
3) 절충이론 - 32
4) 과점적 반응 이론 - 33
5) 제품 수명주기 이론 - 33
6) 거래비용 이론 - 34
해외 직접투자의 유형 - 34
1) 투자형식에 따라 - 34
2) 투자동기에 따라 - 35
합작투자 - 35
1) 해외 합작투자의 개념 및 의의 - 35
2) 합작투자와 전략적 제휴 -36
3) 합작투자의 형태 -36
4) 합작투자의 동기 -37
5) 합작투자의 장단점 -37
6) 합작투자의 파트너 선정 -38
7) 합작투자시 고려할 사항 -38
M&A - 39
1) M&A 의 정의 - 39
2) M&A 의 동기 - 39
3) M&A 의 유형 - 40
4) M&A 의 장단점 - 42
5) 국제 M&A 의 추진절차 - 43
국가와의 관계 - 43
1) 국가와의 관계 - 44
2) 현지국에 미치는 영향 - 44
3) 정부의 정책 - 45
해외시장의 진입
1. 기업 활동의 세계적인 배치
1) 핵심역량의 해외이전
경영전략분야에서 핵심역량이란 경쟁기업에 비해서 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁우위를 창출하는 기업의 능력이라고 정의하고 있다. 이와 같은 핵심역량은 기업이 갖고 있는 경영자원 중 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 기업 특유의 능력을 말한다. 글로벌 기업들이 전 세계적인 경쟁자에 비해서 비용상에서의 경쟁우위를 갖는 원인이 되기로 하며, 차별화 우위를 통해 가격프리미엄을 얻을 수 있는 원천이기도 하다. 해외진출을 목적으로 기업자신이 갖고 있는 핵심역량을 해외시장에서 활용하는 것도 중요하지만 해외진출을 통해 자신이 결여하고 있는 경영자원을 보완할 수 있는 것도 해외진출을 통해 기업이 얻을 수 있는 주요한 수확 중에 하나이다. 즉, 해외진출은 핵심역량이 부족한 부분을 보충해 주고 또한 이러한 진출을 통해서 자신이 핵심역량을 쌓을 수 있는 기회도 제공해 주는 것이다. 이와 같은 핵심 역량에 입각한 글로벌전략은 기업으로 하여금 자신이 갖고 있는 핵심역량을 냉철하게 검토해 볼 수 있는 기회를 제공하여 준다. 냉철한 검토 후에 자신의 핵심역량이 있는 부분을 최대한 활용하고 핵심역량이 부족한 부분을 보충하기 위하여 적극적인 글로벌전략을 꾀할 수도 있다.
[Ex] 일본의 도요타는 자동차생산에 있어서 독보적인 비용상의 우위를 점하고 있다. 우리에게 잘 알려진 JIT(just-in-time)시스템은 도요타에 의해 처음으로 개발된 기법으로 혁신적으로 재고비용을 낮추고 품질을 높임으로써 도요타에게 큰 경쟁우위를 제공해 주었다. 같은 일본의 자동차회사인 닛산이나 혼다도 도요타가 가지고 있는 자동차생산에서의 효율성을 쉽게 모방할 수 없을 정도로 도요타의 JIT는 도요타가 전 세계적으로 강력한 경쟁력을 갖는 근본적인 원천이 되었다.
2) 가치사슬의 세계적인 배치
가치사슬(value chain) 이란 기업의 전반적이니 경영활동을 주 활동 부분과 보조활동 부분으로 나누어서 기업의 구매활동에서부터 생산, 물류, 판매, 재고관리, 애프터서비스단계에 이르기까지 각각의 부문에서 비용이 얼마나 들고 소비자들에게 얼마나 부가가치를 창출할 수 있는가를 정교하게 분석할 수 있게 해준다.
(그림) 포터의 가치사슬
위 그림은 포터의 가치사슬을 보여준다. 가치사슬에 따라 기업의 생산 활동을 나눠 보면 각각의 부문에서 기업의 경쟁우위를 결정하는 요인이 서로 다르다는 것을 알 수 있다. 따라서 각각의 가치사슬활동들을 세계 각국의 어느 곳에 배치를 할 때 가장 효율적으로 생산할 수 있을 것인가를 분석 할 수 있게 하여 준다.
먼저 가치사슬 중에 주 활동 부문은 부품구매와 원자재, 재고 보유, 생산, 입고 및 물류, 판매, 마케팅, 고객서비스와 같은 활동부분을 의미한다. 또한 보조활동 부문은 기업의 기획, 재무, 법률서비스, 연구개발, 디자인, 그리고 인적자원의 관리와 같이 주 활동을 보조해 주는 부분을 말한다. 다국적기업들은 이들 활동부분을 세계의 어디에 배치할 것인가를 결정해야 한다. 이러한 가치사슬활동의 세계적인 배치에 가장 중요한 판단기준을 제공하는 것이 우리가 앞서 살펴본 핵심역량적인 관점이다. 즉 다국적기업은 자신이 핵심역량을 보유하고 있는 부분만 본국에 남겨두고 기타 활동부분은 세계 각국 중 그 활동부분을 가장 잘 수행할 수 있는 국가에 효과적으로 배치함으로써 최대한의 효율성을 가질 수 있다.
가치사슬에서는 경쟁우위 획득에 있어서 중요한, 모든 혁신과 전략적 의사결정의 주체인, 기업가 활동이 배제되어 있으며, 조직의 최상위 수준에 적용하는 것은 다음과 같은 한계가 있다. 하나의 산업은 서로 다른 프로세스에 대한 요구 및 서로 다른 경제적 상호관계와 역동성(relationships & dynamics)을 포함하는 많은 다른 구분된 부문들을 내포하고 있다. 따라서 VC분석은 참여자들(participants)사이에 정적인 상호관계를 평가하는 데는 매우 유용하나, 끊임없이 가치사슬 관계를 재정의 하는 변화의 속도가 매우 빠른 산업과 관련된 역동성을 이해하기에는 약점을 갖고 있다. 또한 각 가치사슬 활동 대하여 쉽게 활용할 수 있는 데이터 획득이 실무적으로 매우 어렵다는 한계성을 갖고 있다.
3) 기업활동의 세계적인 조정
포터는 두 가지 문제점, 즉 기업 활동을 어떻게 전 세계에 배치 할 것인가와 전 세계에 배치된 활동을 어떻게 조정할 수 있을 것인가의 문제로 글로벌전략을 정의하였다. 조정이란 정보의 공유, 책임 및 권한의 할당 등을 뜻한다. 만일 삼성전자의 독일자회사에서 생산방식을 획기적으로 개선할 수 있는 방법을 개발했다면 그 기술개발을 한국의 본사나 미국에 있는 자회사에 이전시킴으로써 삼성전자 전체의 생산성을 높일 수 있다. 세계 여러 나라에서 축적되는 지식은 단순한 제조기술뿐만이 아니라 생산에서의 공정 기술이나 마케팅기술 등도 중요한 지식 중의 하나이다. 이렇게 글로벌 전략에서 각국의 자회사와 본사 간에 또는 자회사끼리 지식의 공유가 더 많아 질수록 산업내의 큰 변화의 추세를 미리 감지하고 대응할 수 있게 된다.
