조직원들의 의사결정이나 행동들이 상호 적절히 조정(coordination)되지 못하면 조직이 효율적으로 운용될 수가 없다. 즉 조직내에서 올바른 자원을 올바른 시간과 장소에 올바른 조직원에게 공급하는 일이야말로 조직의 효율성을 결정하는 중요한 기준 중의 하나가 된다.
본 장에서는 조직, 특히 기업조
Ⅰ. 토요타(도요타, 도요다) 기업조직
1. 도요타 의사 결정기구
도요타의 의사결정기구의 기본형태는 1962년 TQC(Total Quality Control)도입 과정에서 확립되어 그 후 40년 가까이 변함이 없다.
그러나 1980년대 이후 관료제의 폐해를 막고 편평화(Plat화)를 추구하기 위해 기존의 경영회의의 역할이 강조되면
기업집단의 분류기준인 총자산의 규모를 상향조정하지 않고 4천억 원으로 고정시켜 놓았기 때문이다. 그 이유는 가급적 많은 기업집단을 공정거래법의 대상으로 하여 국민경제에 보다 많은 공헌을 알 수 있도록 하기 위해서이다.
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Ⅱ. 기업조직의 개념
根本的으로 市
조직이론을 탐색해 왔다. 이들은 민간과 공공부문의 조직을 막론하고 모든 조직에 적용될 수 있는 관리기법과 제도는 존재한다고 보았으며, 조직관리는 그러한 규칙에 따라 일률적인 처방이 가능하다고 보았다(예: March & Simon, 1958).
그러나 다른 한편에서는 공공관료제가 민간기업과 구분되는 뚜렷한
Ⅰ. 서론
한국기업은 전체적으로 볼 때 기업주나 경영주를 포함한 소수의 핵심인물을 중심으로 한 집권적 조직구조와 구조화된 직무체계 그리고 상하간의 권위적 권한관계와 연공과 인화중심의 인사관리가 일반적 특징이라고 할 수 있다. 이러한 한국기업의 특징은 우리나라의 전통적 유교문화와