2) 삼성전자의 핵심 인재 등급
삼성전자의 인재 관리 전략은 상당히 체계적이고 과학적이다. 인재를 내부에서 양성하는 것은 물론 외부에서도 적극 영입하고 있다. 인사팀은 핵심 직원들을 ‘S(Super)급’과 ‘A급’, ‘H(High Potential)급’의 3급으로 나눠 관리하고 있다. S급은 말 그대로 ‘뛰어난(Super)’
선발하는 경향이 있고, 지식 활동에 대한 평가 및 보상체계가 미비하며, 지식담당관리자 등과 같은 지식경영을 전담할 조직이 없고, 경영실적이 악화되면 교육비가 최우선적으로 삭감되는 것으로 나타나, 우리의 기업 문화가 지식경영의 성공을 위해 적절하게 형성되어 있지 않음을 보여주고 있다.
가운데 조직의 정신이 되는 조직문화를 유연하게 해야 갖춰진 시스템과 시너지 효과를 만들어 내며 완전히 변화 할 수 있는 것이다. 우리는 그동안 관리의 삼성으로 성장한 거인 ‘삼성전자’에게 감성을 불어넣고 유연한 사고를 불어 넣어 스스로 춤출 수 있게 하는 방법에 대해 고민해 보았다.
개요
1969년 삼성전자공업㈜으로 설립
1984년 현재 상호로 변경
1988년 삼성반도체통신㈜ 흡수합병
1992년 세계최초로 64M DRAM 시제품 개발
세계IT 100대 기업 1위에 선정되는 큰 요인으로 자리 매김
현재 주요사업내용은 반도체, 정보통신, 멀티미디어 및 가전사업
최근에 일어나고 있는 변화들에 대처하기 위해서는 전통적인 인적자원관리 '부서'가 적합하지 못한 조직이 될 수도 있다는 아주 상당한 이유들이 있다. 특히, 그 부서가 활동의 수행과 과정의 관리에만 초점을 맞추고 있다면 그러하다. 그것은 "올바른 일들을 하라"와 "일들을 올바르게 하라"는 주제와