Philips and Matsushita have experienced hard challenges to get competitive position in consumer electronic markets. However, two companies approach different way to enter international business interestingly. Since now, we are going to analysis how and why they pursue different directions.
Philips’s organizational structure: multi-domestic strategy
Philips, a Holland company, was successful i
2. Philips 성장전략의 한계
1) 70년대. Van Rimsdijk
Philips의 매트릭스(matrix)조직의 반응속도에 대한 문제점을 지적하고, 비효율적인 현지 공장을 폐쇄하고 가장 효율적인 공장들은 PD 매니저들에게 통제 받게 되도록 하였다. 그러나 현지 공장의 폐쇄 문제는 정치적, 조직적 어려움에 봉착하였다.
2) 70년대 R
신속하게 받아들이는 것도 중요하기 때문이다. 또한, 기업의 비전을 동일하게 유지하고 많은 수의 자회사의 효율적인 통제를 위해서는 집중화가 필요하지만, 현지의 변화상황에 유연하게 대처하기 위해 분권화도 중요하다. Philips와 Matsushita도 다국적 기업들의 이러한 필연적인 갈등을 경험하고 있다.
for Japanese companies to downsize its firm size and restructure. Following summaries indicate more in detail about how CEOs of each companies at different era tried to transform its company.
[Philips]
Philips’s decentralization had started since 1919 when Philips broadened sales organization and product line. The Great Depression forced Philips to build local production facilities and
■ 세분화된 조직 지양
■ 아웃소싱 추구
■ 모바일폰 생산을 중국의 CEO에게 아웃소싱
■ 오스트리아의 유럽생산센터 Close, 1000개 일자리 없앰
→ VCR생산 착수를 위해 일본의 Funai 전기와 협정
■ 저성장경제와 회사손실, 재정압박의 증가
→ Philips가 제조업 대부분을
아웃소싱 하도록