분야
hwp1) 하워드 슐츠 - STRA BUCKS
스타벅스의 최대 위기는 2008년이다. 1987년 스타벅스를 인수하고 세계적인 기업으로 성장시킨 하워드 슐츠는 2000년 경영 일선에서 물러났다가 2008년 1월 위기에 빠진 스타벅스를 살리기 위해 CEO로 전격 복귀한다. 슐츠가 가장 먼저 바로잡으려 한 것은 스타벅스의 핵심가치다. 슐츠는 2008년 3월 200명의 회사 고위급 직원들을 불러 모아 혁신 아젠다를 발표했다.
여기에는 (커피에 대한 확고한 권위자 역할 ,파트너들과의 애착 관계 형성 ,고객들과 정서적 유대감 강화 ,글로벌 지위 확대 및 각 매장을 해당 지역의 중심화 ,윤리적 원두 구매 및 환경 문제 솔선수범 해결 ,창조적인 혁신 성장 플랫폼 마련 ,지속 가능한 경제 모델 이행 등) 7개 대변화(Big Moves) 내용이 포함돼 있다.
슐츠가 CEO 복귀 이후 미국 전역의 7000개가 넘는 스타벅스 매장을 하루 동안 문 닫게 하고 13만 5000명의 바리스타를 대상으로 에스프레소 액설런스 트레이닝을 실시한 것도 유명한 일화다. 바리스타들이 완벽한 에스프레소를 뽑아내고 뜨거운 우유 거품을 적절하게 내는 기술을 습득해 스타벅스가 커피에 대한 확고한 권위자 역할을 할 수 있도록 하기 위한 특단의 조치였다. 이로 인해 600만달러의 손실이 발생하기는 했지만 스타벅스가 혁신을 위한 첫 걸음을 뗄 수 있었다는 평가다. 슐츠는 여기에 만족하지 않았다. 각 매장 매니저들과도 이러한 혁신을 공유해야 한다고 판단하고 2008년 10월 뉴올리언스에서 사흘간 리더십 컨퍼런스를 진행했다. 당시 글로벌 금융위기 한파가 몰아치던 때라 스타벅스의 회계연도 4분기(7~9월) 순익이 전년 동기대비 97% 급감하고 회계연도 전체 순익이 53% 감소하는 최악의 상황을 맞이하고 있었다. 슐츠는 그럼에도 불구하고 혁신을 위해 직원 1만명을 컨퍼런스에 참석시키는데 필요한 3000만달러의 출혈을 감당했다. 뉴올리언스 컨퍼런스는 스타벅스에게 터닝포인트 역할을 했다.
2) 잭 웰치 - General Electric Company
1) 1등 아니면 2등 고쳐라. 매각하라, 아니면 폐쇄하라
잭 웰치의 초기 경영 이념은 군살없는 조직 구조에서 가장 낮은 원가로 고품질의 제품과 서비스를 제공한다 였다. 그래서 1등, 2등을 하지 못하는 사업은 과감히 매각하거나 폐쇄하였다. 냉난방기 사업의 경우 시장점유율도 낮고, 경쟁사들과의 경쟁에서도 밀리는 GE의 신뢰도를 깎아내리는 존재였다. 잭 웰치는 이른 트레인사에 1억 3,500만 달러에 매각하였다. 그 돈으로 다른 사업부의 리스트럭처링을 하여 더욱 경쟁력인는 사업으로 만들었다. 지속적인 수익성 향상 이것이 잭 웰치의 주된 경영방침이였던 것이다. 단기 업적 중심의 수익성에 매달리기보다는 지속적으로 경쟁우위를 확보할 수 있는 사업을 창출하는 데에 힘을 기울인거라 할 수 있다.
2) 벽없는 조직 (Boundaryless):
벽 없는 조직이란 엔지니어링, 생산, 마케팅 등의 기능들 간의 자유로운 의사소통을 가로막는 어떠한 장애물도 존재하지 않는 조직이다. 국내영업, 해외영업이 구분이 무의미하고 부다페스트나 서울에서도 편안하게 일할 수 있는 지역 간의 벽이 전혀 존재하지 않는 조직을 의미한다. 이를 위해 GE는 회사 발전에 기어하는 아이디어에 대한 충분한 보상을 해주었다. 아이디어를 독점하기 보다는 팀원들과 충분히 공유하였다. 또 외부 조직의 아이디어에 대해서도 개방적인 태도를 취하였다. 이는 모든 구성원들에게 매일 더 나은 방법 찾기라는 목표를 제시하여 구성원들을 참여시켰다.
잭 웰치는 그의 경영 중에 가장 잘한 것은 GE의 두뇌인 크리톤빌을 만든 것이라고 하였다. 트리톤빌을 통해 모든 아이디어는 공유되었고, 벽없는 토론 속에 창조적인 아이디어가 산출되었다고 하였다. 또한 이는 GE의 지속가능한 성장을 가능하게 만들었다. 가장 중요한 인재관리 방법에서도 잭 웰치는 어떤 인재든 기업에 공헌한 만큼 충분한 보상을 했다는 것도 중요하다 생각한다.
잭 웰치의 경영방식을 모두 현대 우리나라에서 따를 순 없지만(특히 하위 10%는 퇴출시키는 활력곡선은 현대에 적용하기엔 어렵고 위험이 따르는 것 같다.) 위에 언급한 것들은 현재 많은 기업에서 적용되고 있고 또한 적용할 수 있다고 생각한다.
2. 20-70-10 이념과 Human Relations
잭웰치가 GE의 CEO가 되었을 때 비효율성과 비능률성이 만연되어 있었다. 그가 택한 처방은 15년 동안 400개의 사업라인과 생산라인을 처분하고, 11만 명이나 해고했다. 이로 인해 그는 "원자탄"잭이라는 별명을 얻었다. 단순한 수치나 GE 회생만이 그를 존중받는 기업인이 되지 않다. 경영철학이 있기에 오늘날의 잭 웰치가 있다. 잭 웰치는 인간관계를 중요시 여긴다. 그가 인터넷이라는 시스템을 알게 되었을 때 인간관계가 피상적이 될 것이라는 생각으로 부정적으로 바라보았다(하지만 당시에는 인터넷이란 개념이 보편적이지 않았던 때이다. 훗날에 인터넷을 경험한 이후에 훌륭한 tool이란 것을 알게 되어 적극 권장했다)
20-70-10의 법칙은 상위 20% 와 중위 70%를 보유하고 하위 10%를 정리해고 한다는 방침이다. 이 법칙은 노동시장이 유연하지 않으면 이루어질 수 없는 방식이다. 하지만 유연하다고 해도 이 방침은 비인간적이라는 비판을 받기 쉽다. 최근 서울시의 3%공무원 퇴출 그 단적인 예라 할 수 있다. 서울시는 효율성을 극대화시키기 위해 이 방법을 이용하는데, 문제가 된는 부분은 3%라는 인위적인 기준과 숫자 채우기에 바뻐 뚜렷한 기준을 마련하지 못했다는 점이다.
잭 웰치는 무조근 10%를 해고하라는 냉혈한이 아니었다. 오히려 성과를 내지 못하는 직원에게 꾸준한 피드백을 줌으로써 충분히 성과를 낼 기회를 주려고 했다. 그러고도 조직에 적응 못하거나 성과를 내지 못할 경우 사원의 상사로 하여금 이직을 적극 권장하면서 직장을 찾아 사원의 이직을 돕는 방안을 마련했다.
대대적인 구조조정을 강행하고, 사업부들을 인수와 매각함으로서 기업 구조 자체를 뒤바꿔 반발이 엄청 심했었다. 그 당시에 거대 유조선과 같은 GE는 변화에 적응할 수 없으니, 날렵한 보트와 같이 변화에 빠른 적응력을 길러야 한다고 했었다.
