분야
hwp2. 기존 기업문화
1) 창업기 ( ~1960년대)
2) 성장기 (1970년대 ~ 1992년)
3. 루 거스너의 기업문화 혁신
3) 변신기 (1993~ )
4) 루거스너의 IBM
4. 한국 IBM
5. 결과모드
3. 루 거스너의 기업문화 혁신
3) 변신기 (1993~ )
위기의 80년대를 보내고, 정보기술의 혁명적 변화를 경시하여 기회를 놓치게 된 IBM은 응용 프로그램은 MS, 마이크로 칩은 Intel, 프린트는 Epson등 대부분의 핵심 부품을 외주에 의해 조달하고, 자체 PC에 ‘개방형’ 시스템을 생산함으로써, Compaq 이나 Apple 등 경쟁업체의 성장을 허용하게 되었다. 시스템360의 기술적인 혁신과 시장에서 성공했던 IBM은 고객의 수요를 반영하지 못한 기술개발로 PC의 하드웨어만을 생산하게 된다.
조직이 관료화되고 비대해져 영업사원이 고객에게 할애하는 시간이 전체 근무시간의 30%정도 밖에 차지하지 않았고, 사원들은 새롭고 혁신적인 일을 추구하기보다는 ‘무해고정책’에 집착하여 형식적이고 틀에 박힌 일을 선호하게 되어 고객과의 거리가 더 멀어지게 되었다.
ⅰ. 개방적 커뮤니케이션
- 루이스 거스너(1993~2002 IBM 회장 겸 CEO)는 구성원들과 e-mail을 통해 직접 의사소통을 하였다. 기존과는 달리 직접 구성원과 접촉하고, 현장의 목소리에 귀를 귀울였다. 중역 위원회에서는 고위 임원들간의 커뮤니케이션에 대한 협의체를 구성하여, 조직내의 효과적인 커뮤니케이션을 촉진하였다.
또한 구성원들에게 사고의 개방성을 강조하면서, 과거 전통적인 화이셔츠와 양목차림의 복장 및 생활 규칙을 폐지해버리고 폐쇄적인 본사건물을 허물고, 개방적인 이미지를 갖춘 새로운 건물을 증축하였다.
ⅱ. 개인의 존중
- 사업초기와 마찬가지로 사원들의 개개인을 존중하고, 자기계발에 대한 교육을 강조하였고, 능력과 업적으로 공정한 승급과 승진의 처우를 실시했다. 상명하복이 아닌, 적극적으로 의견을 수렴하여 바람직하고 합리적으로 해결하도록 노력했다. 또한, 사회활동의 모든 분야에서 인종, 피부색, 신조, 출신국적, 연령, 성별에 구애됨이 없이 기회들을 실현하도록 기업환경문화를 만들어 가고 있다.
