분야
hwpⅠ. JIT의 개요
Ⅱ. JIT와 MRP의 비교
Ⅲ. 서비스업의 중요성
Ⅳ. 서비스업과 제조업의 차이점
Ⅴ. 서비스시스템에 JIT의 적용
Ⅵ. 서비스업에서 JIT의 성공 사례
Ⅶ. 맥도날드 소개
Ⅷ. 맥도날드 기업 정신 QSC&V를 통해서 본 서비스 시스템 소개
Ⅸ. 맥도날드 현황
Ⅹ. 맥도날드에서 JIT가 어떻게 적용되고 있는가?
Ⅰ. JIT의 개요
JIT 혹은 도요타 생산방식은 도요타 자동차에서 개발·발전되어 1973년 오일쇼크이후 많은 일본기업에 채용되었다. 이 생산방식의 주요목표는 개선활동을 통해서 기업에 감추어져 있는 각종 낭비를 제거하여 원가를 절감하는 것이다. 저성장시대에도 도요타 생산방식은 독특한 방법으로 원가를 줄임으로써 이익을 높일 수 있었다. 이 방식은 불필요한 재고와 불필요한 노동력을 철저히 배제하는 것이다.
1. 기본목적
① 궁극적인 목적은 원가절감을 통해 이익을 실현하는 것이다.
이때의 원가절감을 생산성 향상이라고 바꾸어서 말해도 좋다. 이같은 기본목표를 달성하기 위해서 생산에서 불필요한 요소(과잉재고와 과다한 인력 등)를 철저히 배제하는 것이다. 여기에서 말하는 원가(cost)의 개념은 매우 넓다. 원가는 이익을 산출할 때 매출액에서 공제하는 과거·현재·미래의 모든 현금지출을 말한다. 따라서 JIT생산방식에서 말하는 원가에는 제조원가 뿐만 아니라 판매비·일반관리비·자본비용까지도 포함된다.
② 과잉생산으로 인한 낭비를 없애면 원가는 내려간다.
생산현장에서 1차적인 낭비는 과잉생산 요소가 존재하는 것이다. 예를들어, 과다한 인력·과잉설비·과잉재고가 1차낭비이다. 이들을 필요이상으로 보유하면 원가만 높아진다. 1차적인 낭비가 원인이 되어 2차적인 낭비가 생겨난다. 특히 공정에 사람이 너무 많은 경우에는 매회의 생산사이클마다 다소의 대기시간이 생기기 마련이고 이를 없애 과잉생산을 하게 마련이다. 여기에서 2차적인 낭비로서 과잉생산의 낭비가 발생하게 된다. 그 결과 라인의 뒤와 중간에 불필요한 재고가 쌓이게 된다. 이것이 3차적인 낭비로서 과잉재고의 낭비이다. 이 과잉재고를 이동시키거나 다시 쌓는 일이 발생하면 점점 과잉생산의 낭비는 파악하기조차 어렵게 된다. 또, 과잉재고를 많이 가지고 있으면 4차적인 낭비가 발생한다. 그 예는 다음과 같다.
· 재고가 공장에 다 들어갈 수 없다면 창고를 짓는다. 또 창고관리비가 발생한다.
· 창고까지 운반하는 운반 작업자를 고용한다.
· 운반작업자들에게 리프트(lift)를 준다.
· 재고수량을 시시각각으로 파악하기 위한 관리부분에 상당한 인력이 필요하다.
