![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0001.gif)
![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0002.gif)
![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0003.gif)
![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0004.gif)
![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0005.gif)
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![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0007.gif)
![[다국적기업론] P&G과 SK-Ⅱ 글로벌전략-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/94/93685-0008.gif)
분야
hwp1999년 11월, 파올로 드 클라세는 P&G의 뷰티 글로벌 비지니스 단위(이하GBU)의 글로벌 리더 팀(이하GLT)과 일본의 스킨케어 라인 속칭 SK-Ⅱ라 불리는 브랜드를 새로운 중국과 유럽 시장의 성공을 위하여 분석하였다.
아시아에서 가장 높은 성장을 이루고 있는 중심적인 일본 시장을 맡고 있는 맥스패터와 유럽의 스킨케어 지역을 담당하고 있는 드 클라세는 GLT에서 신용할 수 있고 믿을 수 있는 사람이다. 그러나 그들이 잘알려져 있음에도 불구하고 일본에서 제조 하여 세계에 출시 한다는 제안은 큰 위험을 내포하고 있었다.
GLT의 팀장 알렌레이프와 피엔지의 뷰티케어 팀장은 드 클라세의 보고서를 보았다.
그 보고서는 끝에 글로벌 발전에 대해 조직안과 예산안이 작성되 있었다.
이것을 통해서 SK-Ⅱ는 일본 최고의 자리에 올랐고, 레프리는 서로 다른 문화와 소비자에서도 성공할 수 있다는 것을 대부분의 서로 다른 국가의 경쟁자들에게 강하게 증명했다.
반면에 드 클라세를 제약하는 것은 피엔지의 글로벌 조직이 대담해 진다는 것이었고, 2005년 기업혁신전략은 분열을 가져왔다.
GBU는 국가기본조직으로 부터 이익에 관한 책임을 져야하며, 경영은 협상과 새로운 괸계형성을 위해 노력해야 한다. 이것의 배경으로, 클라세와 레이프, 그리고 다른 GLT 멤버들은 몇몇 핵심적인 질문에 답하도록 노력했다.
SK-Ⅱ는 긍정적인 발전 가능성이 있는 브랜드 인가?, 만약 그렇다면 시장진입을 하기 위해선 무엇이 중요한가? 그리고 새로운 환경에 적응하기 위해 피엔지 조직은 어떻게 할 것 인가?
피엔지의 세계화 : 성장동력
드 클라세는 일본 제품의 세계화의 영향은 피엔지가 3/4세기부터 시작한 세계화의 마지막 발걸음이 될 것이다. 그러나 이것은 삼십년동안 운행한 빠른 확장의 1948년의 무역부분으로 만들어 졌다. 1980년 유럽 이후로 남미지역과 아시아에서 피엔지는 27개의 무역 상대국에서 운영의 25%이상을 하고 있다.
현지화 전략과 마케팅의 통합
발전이 팽창되는 시기에 해외 조직의 첫번째 VP인 워티링클의 방법에 회사는 집중하였다.
“우리는 각나라의 수요자의 요구에 우리 상품을 맞추어야 한다.” “그러나 우리는 모회사에 지배 받는 현지 조직을 만들고, 정책과 집행은 피엔지 본사를 정확하게 모방해야 한다.”
링클의 법칙으로 분산투자를 구축하고, 성장한 피엔지의 기술에 적합하고, 시장확장에 그들의 현지 확장 노하우를 가진 국가 통합 경영자가 현지회사 스
