관리하고 실천함으로써 통합의 가장 어려운 부분인 IT통합을 작년 9월 추석을 기해 무난히 마무리 지었고, 이원화된 조직과 채널 그리고 CI 등을 단계적으로 정리하였으며, 인사제도까지 통합하여 명실공히 하나된 통합은행으로 거듭나게 되었다. 또한 중복 자회사를 합병하고, 영업전망이 불투명한 부
합병이 독이 되었다.
4. 조직
계약과 법적 처벌- 경영상의 의사결정이나 의견의 반영을 위한 계약 및 법적 차원에서의 관리
계약과 법적 처벌의 제도적 차원의 관계에서 점차 신뢰관계를 바탕으로 한 제휴→가치있고, 희소하며, 모방하기 힘든 전략적 경쟁우위 창출.
□ 결론
1. 회원사간 협력 강화
경영인들의 행동양식에도 문제가 있었다는 지적이 있다. 미국의 많은 기업들은 기업이 점차 성숙하여 성장의 한계에 도달하자 1950년대부터 적극적으로 경영다각화를 추진하였다. 그리고 당시의 경영학은 이러한 다각경영의 이론과 수법을 제공하였다. 다각화를 위한 새로운 조직형태로서 GM이나 Dupont
새로운 문화가 기존 문화보다 뛰어나다는 것을 보여주어야 한다. 그리고 일단 문화이식이 결정되면 신속하고 분명하고 단호하게 실행되어야 한다. 따라서 앞서 언급했듯이 새로운 행동양식을 일관되게 보여줄 수 있는 리더십의 역할이 중요하며, 기업문화의 혼돈상태가 존재하지 않아야 한다.
관리와 기업개발 활동을 포함한다.
Ⅱ. 기업구조조정의 추진배경
우리나라 기업은 그간 정부의 경쟁 제한적 내수시장 보호 정책 하에서 과도한 차입금 조달로 기업규모를 늘리는 외형위주의 경영을 추구하였고, 이에 따라 비효율적인 자본투자와 과도한 금융비용부담으로 인해 기업의 경쟁력은