IT 분야가 얼마나 큰 시장이며 무한한 잠재 가능성을 가지고 있는지 우리는 알 수 있다.
이제 보고자는 인도의 정보서비스 업체인 Wipro의 사례를 연구하고 그에 따른 인도시장의 더 깊은 이해와 나아가서 Wipro의 인적 자원관리를 배우고 더욱 전략적인 경영학도가 됨에 이보고서의 목적이 있다.
이 연명하면서 구조조정이 계속 지연되고 있는 상태이며, 회생 가능한 중소기업을 위해 적극적인 워크아웃(기업 개선 작업)을 실시해야 한다고 강력히 주장한다. 심지어는 정부에서도 부실 중소기업에 대한 채무 재조정을 통해 부실한 기업을 신속하게 청산하기 위한 ‘중소기업 배드 뱅크’를 설립하
이를 따라가지 못하면서 일부에서는 직원들의 사기나 생산성이 떨어지는 것을 유발하고 재능 있는 인재를 기업으로 끌어들이는 것도 어렵게 하고 있다. 그 결과 근로자들은 보수격차 확대로부터 기업에 대한 헌신이 줄어들고 있는 것으로 나타났다.
국제노동기구(ILO)의 ‘2008 세계노동보고서’에
이루어 구성하고 있는지가 더욱 의문시 되었다. 따라서 우리는 현대 오일뱅크가 어떤 인사 개발과 훈련 체계를 구축하고 있는지를 살펴보기로 방향을 설정했다. 이를 위하여 2004년 11월 26일 실시한 현대 오일뱅크 인사부문 인재개발팀의 김숙영 대리님과의 인터뷰를 바탕으로 다음 보고서를 작성하였
뱅크 그룹 SoftBank Group입니다. 오너는 손정희회장입니다. SoftBank는 1981년에 설립된 일본에 기반을 둔 다국적 대기업 지주 회사입니다.
1990년대 후반과 2000년대 초반에 일본 경제는 글로벌 금융 위기와 재정 구조 조정 기간에 악영향으로 장기간의 경기 침체가 이어졌습니다. 그럼에도 불구하고 SoftBank는