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레포트 > 경제경영계열

[마케팅] 벤치마킹과 제록스 사례

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레포트 > 경제경영계열
2007.09.20
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소개글

[마케팅] 벤치마킹과 제록스 사례에 대한 자료입니다.

목 차

Ⅰ. 서 론

벤치마킹 연구의 목적과 의의

Ⅱ. 벤치마킹의 이해
1. 벤치마킹의 필요성
2. 벤치마킹의 정의
3. 벤치마킹의 역사
4. 벤치마킹의 목적
5. 벤치마킹의 효과

Ⅲ. 벤치마킹의 활용
1. 벤치마킹의 대상
2. 벤치마킹의 유형
1) 내부 벤치마킹
2) 경쟁적 벤치마킹
3) 기능적 벤치마킹
4) 본원적(일반적) 벤치마킹
3. 벤치마킹 절차(4단계)

Ⅳ. 결론

본문내용

Ⅰ. 서론

벤치마킹 연구의 목적과 의의

벤치마킹(Benchmarking)은 기업의 관심을 사로잡은 대표적인 경영혁신의 실행기법이다. 벤치마킹에 대한 관심의 밑바탕에는 기업활동 수행 프로세스를 개선시키고 기업경쟁을 높이고자 하는 기업의 바람이 깔려 있다. 경영혁신의 유용한 수단으로서 벤치마킹은 자사 여러 업무 중 혁신 또는 개선해야 할 특정업무 영역과 그 분야에 세계에서 가장 잘하고 있는 최고 실행 수준 기업을 비교•분석해서, 그 격차를 창조적 모방을 통해서 해결해 가는 기법(Tool)이다. 여기서 격차를 찾아낸다는 것은 그 자체가 경쟁의 원동력이기도 하고, 흉내를 낸다는 것은 단순한 답습이나 모방에 그치지 않고 그것을 발전적, 혁신적으로 창조해간다는 뜻으로 ‘받아들인다’ 라고 해석하는 것이 벤치마킹을 올바로 이해하는데 도움이 될 것이다.
벤치마킹 대상이 되는 선두그룹에 대해 “어떻게 해서 저렇게 잘 할 수 있는가?” “구체적으로 무엇으로 경쟁우위를 유지하는가?”를 면밀히 분석하여 그 원인을 찾아내고 그것을 우리 기업의 핵심역량과 접목시켜 우리의 장점 내지 경쟁력으로 구축해 가는 접근방식이다.
벤치마킹을 처음 실천한 기업은 미국의 제록스사이다. 제록스사는 미국에서 독점적으로 복사기 시장을 석권해 왔으나, 1976년에 혜성과 같이 나타난 중저가 제품위주의 복사기를 취급하던 일본의 캐논이 “제록스를 깨부숴라!”라는 신문광고와 함께 품질, 기능, 디자인면에서 제록스사 제품을 능가하면서 제록스의 생산가격보다 낮은 판매가격으로 제록스의 기존시장을 충격적으로 잠식한 사건이 발생했다.
이 같은 위기 상황에 직면한 제록사의 컨스(David Kearns)회장과 엘레어(Paul Allair)사장은 경쟁우위 비교, 품질을 통한 리더십이란 전략을 수립하여 이 전략의 구체적 실천방법론으로서 벤치마킹을 착안해냈다.
그 후 제록스사는 경쟁 당사자인 일본 캐논사를 벤치마킹 대상업체로 선정하고, 캐논의 디자인, 가격책정, 원가관리, 제조 및 판매에 이르기까지 각 부문을 자사와 비교•분석하여 혁신대상, 혹은 핵심과제를 도출하고 개선을 추진한 결과 소기의 성과를 달성하였다.
GE의 웰치(Jack Welch)회장은 제록스의 벤치마킹 기법을 1989년부터 착수한 GE경영혁신 프로그램인 Work-Out에 최고 실행수준(Best Practice)이란 이름으로 활용하여 큰 성과를 올린 바 있는데 제록스와 GE같은 대기업에서 벤치마킹의 성공을 거두자 전 미국으로 확산 보급되기에 이르렀다.
우리나라 대그룹에서도 벤치마킹 연구팀이 구성되어 나름대로 벤치마킹 매뉴얼을 제작, 전 그룹에 활발히 보급하고 있다. 벤치마킹은 내용이 까다롭거나 터득하는 데 그리 어렵지 않으면서도 개선의 성과가 크므로, 대기업뿐만 아니라 중소기업, 행정관서, 국영업체, 사회단체를 막론하고 혁신 또는 개선이 필요한 곳에서 널리 활용되고 있다. 이에 벤치마킹에 대하여 보다 자세하게 연구하고자 한다.

Ⅱ . 벤치마킹의 이해

1. 벤치마킹의 필요성

기업은 항상 창의적이어야 하지만 창의성은 그렇게 쉽게 솟아나거나 하루아침에 어느 날 갑자기 생성되지는 않는다. 창의성이란 기업의 끊임없는 정보수집과 자체적인 연구개발과 투자 그리고 노력의 산물이라고 보여진다. 그리고 이러한 창의성의 결과들이 기업의 효율적인 성과들로 연관을 맺어야 한다는 전제를 충족시켜야 한다. 따라서 벤치마킹은 열려진 기업문화를 통하여 끊임없는 환경변화에 대하여 적극적인 수용자가 되어야 하고 또한 해당 분야의 시험적인 리더가 되어야 한다. 변화하는 환경에 적극적으로 대처하는 기업이 되지 않고는 살아남을 수 없다는 사실은 역사적 자료에서 명확하게 보여주고 있다는 점을 명심할 필요가 있다. 한때 한국의 수출 주종 품목인 동명목재의 합판이 수출 분야에서 1위를 차지한 적이 있었다. 마치 지금의 반도체와 같은 위세를 가지고 수출을 리드해 나갔다. 그러나 지금은 흔적조차도 찾아보기가 힘들 정도로 산업의 구조는 급격하게 변하였다. 그것뿐만 아니라 석탄산업, 신발산업의 구조적 개편은 많은 기업들이 빠르게 적응하지 못하고 도태한 대표적인 산업으로 기록되고 말았다. 1988년 올림픽이라는 절호의 기회를 살리지 못한 한국 스포츠산업계는 프로스펙스라는 상호를 국제 시장에 홍보하는데 실패하였고 나아가서는 내수시장에서도 홀대받는 서러운 상표로 전락하고 말았다.

벤치마킹이란 끊임없는 제도이든 시스템이든 보다 효율적이라고 판단되는 개념들을 적극적으로 수용하는 자세를 말한다면 그 성과를 통하여 기업의 효율성과 직결시키는 기업의 역량강화라고 보인다. 삼성은 무노조 경영을 기업전략의 주요 원칙으로 삼고 있다. 이는 일본의 1960~70년대의 극한적인 노사투쟁에 대한 교훈으로부터 벤치마킹된 사실로 알려지고 있다. 월마트의 업무시작 전의 ‘치어(cheer)생사’는 한국을 방문한 월마트 회장이 어느 중소기업의 업무 시작 조례에서 힌트를 얻어 실시하였다고 한다. 다양한 제도와 시스템이 유기적으로 수용되고 적용되면서 응용하여 효율성과 창의성을 집적해가고 기업의 가치역량을 강화해 가고 있다. 기업은 이처럼 벤치마킹이라는 도구방식을 통하여 자신의 역량을 보다 최대화하기 위해여 배전의 노력을 쏟고 있다. 우리의 대부분 창의적인 아이디어도 사실은 이미 해당 산업 분야에 관련이 있든, 관련이 없던 이를 시도하였던 선구자의 모습을 벤치마킹하여 적용하는 습관을 통하여 기업이든 조직이든 혹은 개인이든 창의성이 집적되어간다. 그리고 이러한 벤치마킹의 장점의 하나로 시행착오의 사전 오류도 필터링 해줄 수 있다고 보여진다.

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