분야
hwp코카콜라 클래식의 대 실수: 마케팅 조사의 실패
CHAPTER 2. 생각해보기
문 제 및 의 견
1. 문제 1 및 의견
2. 문제 2 및 의견
3. 문제 3 및 의견
4. 문제 4 및 의견
5. 문제 5 및 의견
6. 문제 6 및 의견
7. 문제 7 및 의견
보고서를 마치면서
자연적인 인간현상은 군중 본능과 같은 경우에서처럼, 즉 아이디어, 슬로건, 컨셉에 따르려는 사람들의 추세 혹은 “시류에 편승하려는” 경향 그 자체로 나타난다. 처음에 뉴 코크의 수용은 이성적으로 매우 만족한 것으로 나타났다. 그러나 뉴 코크는 점층적으로 오랜 전통(다소 이것은 모성, 애플파이 그리고 깃발과 동일시 되어왔다)에 대한 배신이라는 강한 항의가 나타나고 군중들의 태도는 가치 없는 대체품으로 인지된 뉴 코크에 대항하는 자세로 확실하게 변화되었다. 그리고 편승효과(Bandwagon Syndrome)는 완전하게 전개되었다. 1985년 7월까지 코카콜라사가 비호의적인 흐름을 바꾸기 위해 행한 어떠한 것도 명확하지 않았다. 이런 군중현상이 수그러들기를 기다리는 것은 위험성을 내포 하고 있었다. 누가 자신 있게 이러한 저항 운동이 언제까지 지속 될 것인가 얼마나 높은 수위까지 갈 것 인가를 예측 할 수 있을 것인가?
이러한 흐름을 예측하거나 파악 할 수 있을까? 아마도 그 운동의 완전한 영향력에 관해서 알기란 불가능 할 것이다. 코카콜라는 약간의 불만을 예상하였다. 그러나 아마도 이 문제는 좀 더 신중했어야 하고 그냥 있을 수 있는 일로 보는 것이 아니라 “최악의 경우”라는 시나리오가 나올 수 있음을 고려했어야하며 우연히 일어날 수 있는 반응에도 준비했었어야 했다.
무엇을 배울 수 있을까?
미각의 변덕이다. 미각 테스트는 마케팅 조사에서 종종 사용되지만 나는 항상 그것의 타당성에 회의적이다. 예를 들어 맥주를 마시는 것 이다. 나는 블라인드 테스트에서 정확하게 브랜드가 바뀌어져있는 맥주를 구별하는 사람들(그들의 강력한 주장에도 불구하고)을 거의 알지 못한다. 우리는 이 테스트를 통해서 사람들이 좀 더 단맛을 가진 것을 선호한다는 것을 알고 있다. 하지만 이 같은 단맛의 선호가 항상 마케팅 시장에서 승리한다는 것을 의미하는가? 거의 그렇지 않다. 맛의 본질적인 문제에서 극심한 차이가 없다면, 다른 무언가가 소비자들의 구매 행동에 영향을 미친다.
브랜드 이미지는 항상 조금 더 효과적인 판매 도구처럼 보인다. 광고주들은 애매모호한 의미를 가진 “좀 더 나은 맛“과 같은 말보다는 브랜드 혹은 브랜드 사용자의 유형에 대한 바람직한 이미지 또는 개성을 양성했을 때 더욱 지속적인 성공을 거둘 수 있다.
함부로 전통을 변경하지 마라. 충분히 관심을 가질만한 100년 된 전통을, 심지어 25년, 비약하자면 10년 정도의 전통을 가진 회사들은 많지 않다. 대부분의 상품들은 매우 짧은 생명 주기를 가진다. 그 어떠한 상품 중에 콜라처럼 사회적 가치와 문화적 측면에서 넓고 깊게 사용되며 그 위치를 지키고 있는 것은 없다.
콜라가 위대하다는 주장의 심리학적 요소는 흥미 있는 추론을 만든다. 아마도 급변하는 시대 안에서 많은 사람들은 하나의 안전한 상징이나, 그들의 삶속에서 변하지 않은 무엇(그것이 설령 전통적인 콜라의 맛이라고 해도)을 원한다. 다소 유행을 해치지 않으며, 대기업이 “아저씨”라 외쳐야만 했는지를 알아보는 과정 속에서 “흐름을 만듦”으로써, 많은 사람들은 아마 이러한 주장이 지루함을 탈출하기 위한 하나의 재미있는 방법으로 받아들였다.
만약 광고 없이 조용하게 새로운 기법이 도입된다면, 얼마나 많은 고객들이 맛의 변화에 대해 깨달을 수 있는가 하는 궁금증이 남는다. 그러나 물론 광고방송은 소리 없이 “새로움”을 말 할 것이다.
그럼 우리는 전통을 과감히 변경 할 수 있을까? 만약 매우 조용하게 변경이 이루어지지 않는다면 콜라의 경우에서처럼 대답은 아마도 ‘아니다’일 것이다. 그러나 한편으로는 콜라는 매우 특별하다.
손상되지 않은 것은 고치려고 시도하지마라. 보수적인 지혜의 입장에서는 변화는 문제에 대한 반응으로 최선이라 주장할 수도 있다. 그리고 어떠한 일이 잘 진행될 때, 성공패턴 또는 성공전략을 변경하면 안 된다고 주장할 수 있을 것이다.
사실, 1985년 초기에 모든 것이 콜라가 좋은 쪽으로만 이루어 지지 않았다. 시장 점유율은 몇 년간 꾸준히 펩시 쪽으로 기울었다. 마이클 잭슨을 활용한 적극적인 판촉활동으로 인해 펩시의 시장 점유율이 1984년 1.5% 증가하였다. 반면 콜라는 1% 감소하였다. 게다가 콜라는 1981년부터 1985년까지 꾸준히 슈퍼마켓에서 시장점유율을 4%나 잃었다. 그리고 전 세계 탄산음료시장에서 점유율이 62%센트로 측정되던 코카콜라는 실망스러운 성장률을 보여주었다.
그래서 변화를 고려하는 확실한 동기가 있었다. 그리고 그 확실한 변화는 다소 다른 맛을 소개 하는 것이었는데, 탄산음료 시장의 주요 고객인 젊은 사람들의 선호에 조금 더 맞춘 그런 맛이었다. 나는 “보트를 절대 묶지 마라” 또는 “실질적으로 직면하기 전까지는 절대로 아무것도 바꾸지 마라” 라는 철학에 동의하지 않는다. 그러나 코카콜라는 다른 선택이 있었다.
너의 교각을 태우지 마라. 명백한 대안은 뉴 코크를 도입하는 것이었지만, 여전히 기존 콜라가 유지 되어야 했다. 이것이 “너의 교각을 태우지 마라"라는 것이다. 물론 7월, Roberto Goizueta는 몇 달의 혼란 뒤에 기존 콜라를 다시 팔았고 상당한 공공의 혼란과 경쟁적 이점을 가져다주었지만, 곧 이것은 경쟁적 불이익으로 돌아왔다. 두 가지 콜라를 판매하는데 있어서 명백한 결점은 같은 제한된 공간에 추가적인 상품을 저장에 어려움을 느낀 판매상들의 불만과 음료제조업자가 제품운영의 복잡성을 관리해야한다는 불만이었다. 더군다나 두 가지 콜라들의 경쟁 때문에 탄산음료시장에서 펩시가 점유율 1위로 올라갈 가능성이 있었다. 그리고 그것으로 인해 코카콜라의 심각한 혼란이 올수도 있었다.
완전한 광고비용의 비효율성. 코카콜라는 펩시보다 광고비용에서 10억 달러나 더 많이 사용하고 있었다. 하지만 탄산음료 시장의 점유율은 1970년대 후반에서 1980년대 초기까지 계속해서 펩시에게 빼앗기고 있었다. 펩시의 광고 캠페인은 “펩시 세대”, “펩시 도전”이라는 주제가 특징이다. Michael Jackson과 같은 유명 연예인의 이용 또한 탄산음료의 표적시장에서 Bill Cosby를 사용한 코카콜라보다 더 효과적이었다. 그 어느 회사운영책임자라도 많은 광고비용이 경쟁적 성공을 보장해주지 않는다는 것을 완전하게 이해하는 것이 숙제로 남아있다. 작은 회사라도 여전히 큰 경쟁사를 능가할 수 있다.
미디어의 힘. 출판물과 방송 미디어는 공공의 의견에 강력한 영향을 미칠 수가 있다. 뉴 코크의 경우도 미디어는 의심할 필요도 없이 강력한 저항을 보도함으로써 군중본능을 악화시켰다. 결국, 이것은 뉴스였다. 그리고 뉴스는 단체나 사람이 비난받거나 부족한 것이 발견되었을 때 가장 신랄한 것 같다. 출판물의 힘은 집행자를 확실히 정할 수 있고 조직의 공적인 이미지에 영향을 미치는 확실한 의사 결정 속에 고려되어진 요인 중에 하나가 될 수 있다.
영향
여론에 의해 두 콜라를 유지하는 전략이 수행되었지만, 회사는 만족할만한 결과들을 발견하였다. 1985년 10월, 추정치들은 클래식 콜라가 뉴 코크 보다 전국적으로 두 배 이상 많이 팔렸다. 하지만 맥도날드, 할디스, 로이로저스. 레드롭스터와 같이 클래식 콜라로 되돌아가고 있는 몇몇 가게에서는 9배 많았다.
1985년 전체로 모든 작업에서 판매는 10%와 이익은 9% 증가했다. 미국에서 코카콜라 탄산음료 양은 9%, 그리고 국제적으로 10% 증가하였다. 뉴 코크의 소개와 그 후 기존 콜라에 대한 재소개로 인해 막대한 광고비용을 사용했지만, 탄산음료에서의 수익성은 조금 감소하였다.
당연히도 코카콜라의 자산은 지속적으로 증가했다. 1988년 국내에서 10개 상위 판매 탄산음료에서 5개의 제품을 생산하였고, 그리고 지금은 전체 국내시장의 40%를 차지했으며, 펩시는 31%를 차지했다.
왜냐하면 탄산음료 사업이 매해 현금으로 약 10억 달러를 발생시켜왔기 때문에, Roberto Goizueta는 Columbia pictures와 Taylor Wine Company와의 합병과 같은 많은 합병을 만들어내 왔다. 하지만, 이 회사들은 그의 기대에 미치지 못했고, 그래서 코카콜라 사는 그 회사들을 처분했다. 여전히, 1988년에는 새로운 현금과 부채 수용력으로 5억 달러의 축적이 있었고, 그리고 현재 문제는 어떻게 그것을 사용하는 것 인가였다.
Table 10.2 1986 콜라 분야
종류
수억 개의 사례
1980년의 하나의 콜라의 총계
1,310.5
1986
코카콜라 클래식
1,294.3
다이어트콜라
490.8
콜라
185.1
체리 콜라
115.6
카페인 없는 다이어트 콜라
85.6
카페인 없는 콜라
19.0
다이어트 체리 콜라
15.0
가장 성공적인 다양성들은 탄산음료 분야에서였다. 최근의 1981년에 오직 하나의 콜라만 있어왔고 불과 몇 년 전에는 단지 하나의 병( 6/12 온즈 유리병)뿐이었다. 1987년에 오직 모든 콜라의 0.1%가 그 병에 주입되어 팔렸다. 미국에서 클래식 콜라는 가장 잘 팔리는 탄산음료이었고, 그리고 다이어트 콜라는 세 번째로 잘 팔렸다. 뉴 코크는 클래식 콜라보다 7배적은 양이 팔렸다. 도표 10.2는 전체 판매 양을 보여주고, 콜라분야의 백만 가지의 경우를 표현했다.
코카콜라의 미래는 밝게 보였다. 미국에서 1인당 탄산음료 소비는 1980년에 크게 증가하였다.
1인당 소비
% 증가
1980
34.5 gal.
-
1986
42 gal.
22
국제적인 시장 잠재력은 컸다. 미국 외부에서의 1인당 소비는 4갤런이었다. 단지 전 세계 인구의 95%가 미국의 외부에 살고 있다.
결론
어떤 사람들은 뉴 코크가 실수라고, 다른 사람들은 일순간이라고 했다. 비록 그것이 그 때 그 세기의 잘못이라도, 기념이 되는 큰 실수라고 말하는 사람들이 있었다. 그러나 사실은 그렇지 않았다. 클래식 콜라에 대한 판매가 쇄도하면서 몇몇의 경쟁사들은 코카콜라의 막대한 공짜 홍보 효과를 위해서라는 전체 시나리오 설계에 대해 고소하였다. 코카콜라의 간부들은 당당하게 이것을 부정했고, 그리고 그들의 판단의 오류를 인정하였다. 포츈지에서 명시된 것처럼
