분야
hwp1. Bass가 제시한 변혁적 리더십 유형과 변혁적 리더십 구성요소로서 4I S에 대하여 설명하고, 변혁적 리더십의 효과에 대한 연구결과에 대하여 설명하라.
2. 심리적 임파워먼트에서 Conger와 Kanungo가 제시한 자기효능감 증진을 위한 리더십 행동에 대하여 설명하라.
3. House가 제시한 카리스마 리더십 모델과 리더십 효과성에 대하여 도표를 들어 설명하고, 카리스마 리더십의 긍정적 효과 및 부정적 효과에 대하여 비교, 설명하라.
1. Bass가 제시한 변혁적 리더십 유형과 변혁적 리더십 구성요소로서 4I S에 대하여 설명하고, 변혁적 리더십의 효과에 대한 연구결과에 대하여 설명하라.
(1) 변혁적 리더십의 개념
전통적 리더십은 리더의 개인적 역량과 그 역할에 초점을 두었지만, 상대적으로 리더십의 대상인 조직구성원의 역할 및 리더와 구성원 간의 상호작용은 소홀하게 다루어졌다. 이에 대한 보완으로서 최근에는 리더와 조직원 간의 상호작용인 구성원과의 관계와 구성원과의 비전의 공유 등에 주목하는 변혁적 리더십에 관심을 가지게 되었다. 즉, 전통적 리더십은 리더가 조직구성원에게 그 성과에 대한 보상이라는 교환과정을 통해 리더십을 발취하는 것으로써 구성원의 자발적인 문제해결 및 개선노력과 같은 질적인 변화를 유도하는 것이 어렵다는 한계에 직면하는 반면, 변혁적 리더십은 구성원들이 신념·욕구·가치체계 등을 변화시켜서 더 높은 목적을 달성하도록 리더에 대한 구성원들의 믿음 및 신념을 유발시키면서 구성원들에게 분명하게 그 목표를 설정하여 구성원들의 욕구에 대한 세심한 관심 및 적절한 자극을 제공하여 조직과 조직구성원들의 성과 및 만족을 향상시키도록 창조적인 변화를 유도하는 리더십이다. 이에 거래적 리더십은 현상유지를 위한 노력으로서 현재의 상황과 너무 괴리되지 않은 목표를 지향하면서 단기적이고 가시적인 보상에 의한 동기부여를 추구하는 반면에 변혁적 리더십은 변화를 위한 적극적인 노력을 도모하면서 보통현상보다는 매우 높은 이상적 목표를 지향하고, 더 나아가 장기적인 관점에서 장기적인 목표를 추구하는 노력을 유도하도록 동기부여를 한다는 점에서 그 차이가 존재한다. 또한, 거래적 리더십은 구성원들에게 규칙 및 관행에 의해서 행동할 것을 요구하여 문제가 발생했을 때 그 해답을 먼저 제시하지만, 변혁적 리더십은 구성원들에게 항상 창의적이면서 새로운 시도에 도전하는 것을 격려하고 문제가 발생하면 구성원들이 스스로 그 해결방법을 모색하도록 격려 및 지도를 한다.
(2) 변혁적 리더십의 유형과 구성요소
Burns의 변혁적 리더십이론이 정치적 리더들에게 한정되어 있다면, 이를 보완한 Bass는 일반기업에서도 적용할 수 있도록 변혁적 리더십을 조직상황에 변화시켜서 더욱 구체화하게 된다. 즉, Bass의 변혁적 리더십은 구성원들에게 열정 및 비전을 제시하여 동기유발을 유도하는 것으로 리더가 구성원들의 동기유발의 수준 및 도덕수준을 향상시키는 관계를 형성하는 과정으로서 변혁적 리더는 구성원들에게 조직전체의 이익을 위해서 자기이해를 초월하도록 유도하고, 이를 통해서 구성원들의 욕구 및 목표수준을 변화시키면서 확장시키는 것이다. 이러한 변혁적 리더십은 과거의 교환행위를 기반으로 한 거래적 리더십과 수단적 리더십에 대비되는 새로운 패러다임이며, 구성원들에게 자아실현과 같은 개별적이면서 장기적인 목표를 설정하여, 그 구성원 스스로가 창의적으로 문제를 해결하도록 격려하는 것이다.
Bass의 변혁적 리더십의 구성요소는 카리스마, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려이며, 이에 변혁적 리더십은 리더와 부하가 서로 보다 높은 수준의 사기진작과 동기를 발생시키는 과정으로서 구성원들의 긍정적 가치관 및 도덕성 더 나아가 높은 차원의 기대수준에 호소하여 조직을 운영하고, 구성원의 조직몰입을 증진시키면서, 목표에 대한 동기유발을 유도, 리더에 대한 신뢰·충성·존경이 유발되어 리더가 기대한 것 이상의 노력을 유발되는 과정이다. 이에 카리스마는 리더가 강한 자기 확신감과 자존감을 지닌 자로서 내적갈등이 거의 없으며, 구성원들의 희망 및 목표에 대한 비전을 명확하게 제시한다. 영감적 동기부여는 변혁적 리더십이 수정이론에 의해서 시작된 것으로 바람직한 목표를 제시하여 이를 달성하도록 그 방법들을 제공하여 구성원 스스로가 능력을 가지고 있다고 느끼도록 하는 것이다. 결국, 영감적 동기부여는 구성원들에게 명확한 목표와 비전을 제시하여 그 열정을 유도하여 격려를 통해서 구성원이 달성하려는 성과를 형성하여 업무에 매진하도록 독려하는 행동이다. 개별적 배려는 리더와 조직구성원간의 직접적이면서 양방향적인 의사소통을 강조하는 것으로 리더는 구성원 개개인에게 세심한 관심을 기울여 그들의 개인적 욕구 및 역량을 파악하는 것이 중요하며, 더 나아가 개인별 적절한 대우를 통해서 구성원들의 보다 높은 차원의 욕구를 형성시키는 것이다. 지적자극은 변혁적 리더가 구성원의 생각과 가치관에 지적자극을 제공하여 문제를 새로운 관점에서 바라보도록 하게 하는 것이다. 이를 통해서 구성원이 자신의 신념·감정·가치관 등에 의문을 가질 수 있어야 하며, 구성원이 이에 대한 문제해결능력을 개발하도록 창의성을 고양시켜야 한다. 즉, 지적자극은 구성원에게 기존에 제기된 문제들에 대해서 새로운 접근방식을 모색하도록 유도하여 본인의 신념과 가치 그리고 리더와 조직의 신념과 가치까지도 새롭게 변화시키려고 노력해야 한다.
(3) 변혁적 리더십의 효과에 대한 연구결과
1980년 이후에 글로벌 경쟁시대의 확대에 의해서 기업들의 선결과제는 어떻게 생존하는가에 있으며, 이러한 환경변화에 따라서 기업들은 지속가능한 경영의 원천을 모방이 불가능한 인간에 초점을 두고 장기적인 생존방안을 모색하게 된다. 이에 조직의 목적을 보다 효율적으로 달성하기 위해서 조직구성원들의 역량에 초점을 두고, 구성원들의 역량강화와 역량발휘의 극대화를 위해서 노력하게 된다. 이와 같은 현재의 조직운영에 적합한 새로운 리더십이 변혁적 리더십이며, 변혁적 리더십은 조직 구성원들의 태도 및 생각에서 중요한 변화에 영향을 미치는 과정 및 조직목표 와 전략의 중요성 그리고 그변 화에 몰입하여 부하들도 리더의 역할을 할 수 있도록 부하의 역량을 육성하기 위해서 사용된다. 이에 성공적인 변혁적 리더는 부하들이 자신을 믿고 자신의 능력에 대해서 자신감을 가지면서 스스로에 대한 기대를 강화도록 변화시켜서 집단이 과거보다 더 높은 수준의 수행성과를 발휘하도록 형성하여 집단의 성공을 위해서 그 영향력을 행사하도록 능력을 발휘하게 한다.
이러한 변혁적 리더십의 효과성은 마하트마 간디와 Apple사의 CEO인 Jobs의 사례에서 찾아 볼 수 있다. 즉, 마하트마 간디와 Apple사의 CEO인 Jobs은 변혁적 리더십을 통해서 수행성과의 향상, 직무만족과 조직몰입과 같은 조직의 효율성을 향상시킨 것으로 그 연구결과가 발표되고 있다. 이와 같이 현대적 조직운영에서 성과향상을 도모하기 위해서는 변혁적 리더십과 대규모화 및 글로벌화에 의한 협업과의 관계를 파악하는 것이 매우 의미가 있다. 즉, 이러한 변혁적 리더십에 대한 연구결과에 의하면 공유된 목표, 명확한 책임 및 역할, 보상의 균형과 구성원의 솔선수범 등과 유의미한 관계가 있는 것으로 발표되어 이에 변혁적 리더십은 현대사회의 조직운영에 유용하다는 평가를 받고 있다.
2. 심리적 임파워먼트에서 Conger와 Kanungo가 제시한 자기효능감 증진을 위한 리더십 행동에 대하여 설명하라.
(1) 심리적 임파워먼트의 개념
임파원먼트는 경영학보다는 정치 및 사회학에서 먼저 연구된 개념으로서 소수의 집단적 정치적 권리와 기회를 확대하기 위해서 광범위하게 사용되었으며, 점점 다양한 의미로서 사용되게 된다. 즉, 경영학에서의 임파워먼트는 1980년대 중반 미국기업들이 처한 무력감을 해소하면서 조직의 구성원들로 하여금 자신의 일에 더욱 몰입하여 변화 및 성과를 추구하여 그 혁신을 도모하는 수단이면서, 더 나아가 대기업 등급체제의 단점 및 관리효율 저하 등의 문제를 해결하기 위해서 학자들이 심리적 임파워먼트에 대해서 제기하게 된다. 이에 현대의 관리학에서는 심리적 임파워먼트를 현조직에서 운행의 관건이라고 판단하여 빠르고 정확하게 조직의 목표를 완성하기 위해서 많은 학자들이 이에 대한 이론과 실증연구에 관심을 보이고 있다.
이에 Conger & Kanungo(1988)는 임파워먼트를 관계적 측면과 동기부여적 측면에서 구분하여 정의하며, 관계적 측면에서 관리자가 자신의 부하에 대해서 가지는 힘 혹은 통제력을 설명하면서 사회적 교환이론에 근거하여 그 권한에 대한 의존성을 설명하고 있다. 즉, 관리자가 자신의 구성원에게 조직에서의 일정한 권한을 부여하는 과정이라면 이러한 단순한 관리는 관리자의 종합적인 관리능력을 향상시키지 못할 뿐만 아니라, 오히려 임파워먼트 과정에서 조직의 통제력을 하락시켜 그 효율성을 저하시키고 있다. 한편, 동기부여적 측면에서는 개인의 내부적인 동기부여와 노력 및 성과에 대한 기대와 믿음으로 표현되는데, 이는 조직구성원이 자신이 스스로 할 수 잇다는 자기결정 혹은 자기 효능감에 대한 믿음과 판단을 토대로 하여 다른 사람을 통제하려는 내적인 동기부여를 필요로 한다고 보았다. 이에 동기부여적 측면은 미시적이면서 심리적 관점에서 임파워먼트를 이해하여 심리적 임파워먼트를 느끼는 직원만이 그 효과를 발휘할 수 있다고 주장한다.
(2) Conger와 Kanungo가 제시한 자기효능감 증진을 위한 리더십 행동
이러한 심리적 임파워먼트에서 자기효능감 증진을 위한 리더십의 행동요소는 목표의 명확화 및 공유, 정보의 공유, 역량개발 및 코칭, 참여 및 권한의 위임, 모델 및 솔선수범으로 제시된다.
참고자료로 사용하세요.
- 오늘 본 자료가 없습니다.
- 조지프 슘페터의 자본주의 사회주의 민주주의를 읽고 나서
- 2024학년도 우유급식 설문조사 안내 및 설문조사지
- 고전서평_체사레 베카리아의 범죄와 형벌을 읽고 나서
- 자소서:홍보마케팅자기소개서 7년경력 광고직합격자소서 면접 상품기획사무원 자기소개서 마케팅직자기소개서 광고직자기소개서 홍보직자기소개서 홍보마케팅자기소개서 홍보마케팅 지원동기 자기소개서
- 자기소개서:텔레마케터합격자소서 텔레마케팅 노하우 자소서 보험텔레마케터 자기소개서 학원텔레마케터자기소개서 유학텔레마케터 자기소개서 학습지텔레마케터자소서 텔레마케팅자기소개서 텔레마케터 지원동기 자소서
해당 정보 및 게시물의 저작권과 기타 법적 책임은 자료 등록자에게 있습니다. 위 정보 및 게시물 내용의 불법적 이용,무단 전재·배포는 금지되어 있습니다. 저작권침해, 명예훼손 등 분쟁요소 발견 시 고객센터에 신고해 주시기 바랍니다.
