분야
hwpⅠ. IBM의 시작과 발자취
2. 회생 전략
2. 2. 1 인원 감축(표2 참고)
2. 2. 2. 불필요한 부분 매각하기
2. 3. 기업 문화 변화시키기
2. 3. 1 관료주의 타파하기
2. 3. 2 신속하게 대처하기/행동력 키우기
2. 4. 고객을 최우선으로
2. 5. 핵심역량 정하기(솔루션/소프트웨어 중심)
3. 경영자의 힘을 통해서~!
참고문헌
이러한 대량 인원 감축으로도 루 거스너는 만족하지 못했다. 회사의 불필요한 비용을 더 줄이기 위해서는 인원을 줄이는 것 뿐 만이 아니라 회사에 이윤을 남기지 못하는 것들은 불필요한 것으로 간주하고 매각하기 시작한다. “우리의 첫 번째 임무는 중요한 문제점들을 공격하는 것이다. 경쟁력이 떨어지는 경비구조, 이윤을 갉아먹는 비효율성과 불완전한 전략들, 경쟁력이 없는 제품들. 어떤 조치가 필요한지 너무나도 명확했다.” 라고 그는 말한다. 그는 IBM이 정부와 군 기관과 민간 기간에 컴퓨터 및 전자제품을 납부하던 정부 관련 부서를 매각했다. 이 사업장은 한 때 22억 달러의 판매고를 올렸었지만 냉정시대의 종식으로 인해 정부 예산이 삭감 되면서 판매액 또한 자연히 감소 할 수밖에 없었다. 그의 이러한 매각은 이후로도 계속 되었는데 그 중에서도 눈에 띄었던 것은 IBM의 설립자 토마스 왓슨 1세가 1937년부터 수집하기 시작한 25만 달러 상당이 되는 350점의 그림도 팔아 치웠던 것이다. 그리고 맨해튼에 있는 43층짜리 건물을 2억 달러에, 플로리다에 있는 IBM 개인 컴퓨터의 고향 556 에이커에 달하는 단지 또한 4천 800만 달러에 매각했다. 그는 4년 동안 2천 530 제곱 피트에 달하는 생산 공장과 창고, 사무실들을 처분하는데 이것은 세계무역센터 건물 하나의 여섯 배가 넘는 면적이었다.
회사의 손익실적을 개선하기 위해 이런 과감한 조치 이외에는 달리 방법이 없었다. 또한 그는 연방 정부에 납부해야하는 세금의 액수를 줄이고, IBM의 주식을 다시 사들이는 일에 열중했다.
그가 실행했던 이러한 비용 절감 정책의 결과는 94년에 나타나기 시작했다. 비록 대형 컴퓨터 판매는 하락 했지만 순수익은 작년 1/4분기에 3억 9천 900만 달러의 적자를 기록했던 것과는 대조적으로 3억 9천 200만 달러의 흑자를 기록하게 된다. 이 해에 IBM은 30억 달러를 벌어들여서 포춘지가 선정한 500대 기업 중 아홉 번째로 많은 수익을 거둔 회사로 올랐다.
93년 80억 달러 적자에서 94년 30억 달러 흑자로 돌아 선 것을 보면 거스너의 업적이 얼마나 대단한 것인지 알 수 있다. 이윤이 110억 달러나 증가한 것이다. 이러한 그의 엄청난 비용 절감 전략으로 93년에는 35억 달러, 94년에는 28억 달러 지출 감소를 기록했다. 그는 여기서 안주하지 않고 96년 까지 80억 달러를 절감하는 것을 목표로 삼았다. 이로 인해 주식 가격은 58달러 25센트로 계속 상승해서 주 당 75달러대까지 기록했다. 이런 성공에 거스너는 진심으로 기뻐하면서 IBM이 원래의 자리를 찾았고 앞으로 더 발전할 수 있을 것이라고 믿는다고 말했다.
2. 3. 기업 문화 변화시키기
2. 3. 1 관료주의 타파하기
이 회사가 설립 되었을 당시부터 IBM문화는 직원들의 옷 입는 방식에서부터 시작해서 그들의 모든 생활을 규제했다. 그들은 파란색 양복과 흰색 셔츠를 입어야 했고 공공장소에서 술을 마시면 안됐다. 심지어는 토마스 왓슨을 찬양 하는 사가를 부르도록 하였으며 어떠한 형태의 행동도 제약을 벗어나지는 못했다. 직원들은 회사를 사랑해야하고 한 치의 오점도 없는 개인 생활까지 이끌어야만 했다. 이혼은 나쁜 행위로 그리고 근무시간에 음주하는 것과 같은 회사에 도움이 되지 못하는 행동들은 삼가야만 했다.
그래서 이런 보수적인 기업 문화는 기업의 변화를 어렵게 만들었는데, 토마스 왓슨의 메일에서 직원들은 마치 그가 오랫동안 이 방식으로 성공을 거두었으니 변화를 일으킬 생각은 하지 말라는 듯 한 인상을 받았다. 회의에 있어서도 발표를 깔끔하게 잘 했을 때가 참신한 아이디어를 제안 했을 때 보다 더 주목을 받았을 정도이다. 아이디어 보다는 형식이 더 중요했던 것이다. 이러한 외관에 치중하는 문화에 대해 거스너는 이것이 회사 성적을 나쁘게 만드는 이유 중 하나인데 회의가 너무 많고 결재 과정도 너무 많고 검토도 많고 팀도 너무 많아서 일만 많을 뿐 쓸모가 없다고 했다. 컴퓨터 시장은 엄청나게 역동적이라서 끊임없이 변한다.
「루 거스너와 IBM 부활의 신화」 더그 시아출판사
「내 인생에 타협은 없다 - IBM 신화를 만든 왓슨의 황소고집」 케빈 매이니 21세기북스
IBM홈페이지 www.ibm.com/kr
