![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-1](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0001.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-2](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0002.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-3](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0003.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-4](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0004.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-5](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0005.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-6](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0006.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-7](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0007.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-8](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0008.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-9](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0009.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-10](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0010.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-11](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0011.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-12](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0012.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-13](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0013.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-14](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0014.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-15](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0015.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-16](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0016.gif)
![[생산운영관리] 6 시그마를 통한 경영혁신-17](http://images.happyhaksul.com/thumb/491/490202-0017.gif)
분야
ppt과제물 진행 배경
1. 시그마 경영혁신이란?
2. 삼성SDI 사례(성공)
3. 6시그마 경영혁신(실패)
결론
6시그마 경영혁신은 기업이 제공하는 상품과 서비스에 대한 업무프로세스를 과학적이고 효율적으로 재설계하여, 고객만족과 경영성과를 극대화하는 경영품질 혁신활동임
6시그마 : 통계학에서 “100만 번에 3.4회 에러가 나는 수준”
6시그마 경영혁신 : 훈련된 개선전문가를 양성하여 조직 내 모든 기능의 불합리, 비능률의 업무처리 프로세스를 규명하고, 통계적이고 과학적으로 측정/분석하여 개선함으로써 제품과 서비스의 불량을 6시그마 수준으로 향상시켜 경영성과를 획기적으로 개선하고자 하는 경영기법임
■ 6시그마 탄생 배경
미국 모토로라에 근무하던 ‘마이클 해리’에 의해 1987년 창안된 6시그마는 단순 품질개선운동이 아닌 총체적 고객만족 경영기법
1992년부터 GE, IBM, SONY 등으로 확산되었고, 국내에서도 삼성, LG 등을 중심으로 6시그마 경영기법을 도입․추진하고 있음
■ 6시그마 경영혁신의 특징
객관적인 데이터에 근거한 철저한 업무 분석
고객의 입장에서 핵심문제점을 발견, 이를 제거하는데 초점
재무성과로 연결
각 분야별 개선과제 수행을 전담 리더가 추진
최고 경영층이 중심이 되는 Top-down식 개선활동
■ 시그마의 도입 및 전개
삼성SDI는 1996년 10월의 임원회의에서 부산 사업장이 자체 개발에 성공한 제조 부문의
SQM (Standard Quality Management)을 전사에 확산할 것을 선하였으며 이에 따라 미국
크라이슬러사를 지도한 경험이 있는 미국인 컨설턴트인 헥트(Hecht)씨의 지도 하에 이론을
정립하였다.
그리고 1996년 말 전 임원에 대한 6시그마교육에 나섰다. 그리고 97년 7월부터 3차례에
걸쳐 미국인 컨설턴트인 바자르박사로부터 전 임원의 6시그마 교육 및 100여명의
블랙벨트의 수료자를 양성하였다.
1997년 12월부터 품질자격제도를 전사에 시행하였으며, 1998년 초부터 전 사업장에
6시그마 전진대회를 실시해 현재 전 직원이 품질의 기본과정인 화이트벨트를 취득하였으며
1500명의 그린벨트를 양성하였다. 따라서 삼성 SDI의 6시그마 활동이란 프로세스의
산포를 줄여나가는 것으로 공정능력을 키워서 프로세스의 질을 향상시키는 활동으로
이해할 수 있다.
삼성SDI는 문제를 찾아서 통계적 사고 해결능력을 갖춘 인력양성으로 품질자격제도를
인프라로 두고 표준서, 작업지도서,관리항목시트 등 구체적인 표준정비 및 준수와
전 프로세스의 고질불량 해결을 통한 SQM 가속화로 제조부문의 생산성을 높이고 있다.
또한 구체적인 6시그마 설계로 생산기술센터와 연구소등의 기술개발부문에 참여하여 제품
품위나 개발력을 향상시킨 다음 사무간접 부문의 표준업무 메뉴얼을 만들어서 업무를
수행하는 가운데 프로세스별 질을 향상시켜 세계 최고 품질인 6시그마 수준을 전
프로세스에서 달성하는 것을 목표로 하고 있다.
-. 6 시그마 GB과정(크레듀)
http://edu.sec.net/pls/cyber/znasp_sec1home1.course?p_grcode=SRV0044&p_grpcode=B1
-. Empas / naver 검색.
-. 삼성 네트워크 Single 內 경영혁신 자료참조.
