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분야
hwpⅡ. 경영의 의미
Ⅲ. 경영의 지침
1. 사장과 간부의 경영능력
1) 실적을 높여 회사를 키우려면 어떻게 해야 하나
2) 사장의 인격이 회사 발전의 근원
2. 무리를 하지 않는 경영
1) 생각지도 못한 함정에 빠진다
2) 도리어 원망을 듣는 경우
3. 경영의 위기
1) 우수 사원이 퇴직해서 바로 우리 회사의 경영을 위협한다
2) 사원의 독립을 막아 회사의 분산을 예방한다
3) 작은 회사는 사원 이탈의 걱정에서 벗어나기 어렵다
4. 고객 만족의 경영
1) ‘고객의 요구에 신속하게 대응한다’를 검증한다
2) 여러분의 회사는 대기업병에 걸려 있지 않은가
5. 목표의 실현성
1) ‘업계에서는 부동의 지위를 차지한다’를 검증한다
2) 달성 가능한 목표를 세워야 한다
6. 결단력
1) ‘결단을 내리는 일’을 고찰한다
2) 결단을 내리기 어려울 때
3) 업적이 좋을 때의 결단, 나쁠 때의 결단
7. 분업과 생산성
1) ‘업무를 분담, 분업화하는데 따르는 폐해’
2) 조직화하면 할수록 조직적이지 않게 되는 현상
Ⅳ. 경영의 관련용어
1. 다운사이징(Downsizing:DS)
2. 벤치마킹(Benchmarking)
3. 리엔지리어링(Reengineering)
4. 리스트럭처링(Restructuring)
5. 시나리오 경영(Scenario Management)
6. Groupware
7. 의사결정지원 도구(decision support tools)
8. 통합(integration)
9. Internet
10. JIT(Just In Time : 즉시 재고 시스템)
11. 신인사제도(New Personnel Structure)
12. POS(Point Of Sales : 판매시점 정보관리)
13. 프로토타입(prototype)
14. 응답시간(response time)
15. SQL(Structured Query Language, 구조화된 질의 언어)
16. VAN(Value Added Network : 부가가치 통신망)
17. VE(Virtual Enterprise = Virtual Corporation : 가상 기업)
18. M(Virtual Manufacturing : 가상 생산)
19. WAN(Wide Area Network : 광역 네트워크)
20. ANSI X12
21. 동시공학(Concurrent Engineering:CE)
22. 기업이미지 통합(Corporate Identity:CI)
Ⅴ. 경영의 조직과 인사
1. 조직관리
2. 인사관리
Ⅵ. 경영의 교육
Ⅶ. 경영의 이양직접지불사업
1. 경영이양직접지불사업의 추진배경
2. 분할지급형 경영이양직접지불제의 특징
3. 경영이양직접지불사업 신청자격
4. 경영이양직불금 지급요건
5. 경영이양직불금은 얼마까지 받을 수 있나
6. 매매이양의 경우 토지대금수령방법
7. 경영이양직불금 분할지급 단가기준
8. 경영이양직접지불사업 신청방법
9. 경영이양직불금지급대상자 선정방법
10. 경영이양직불금 수령 절차 및 시기
11. 은퇴농 농지의 활용방법
12. 경영이양직불금 수령자(은퇴농)의 행위제한사항
Ⅷ. 향후 경영의 방안
1. 불안정한 금융시스템에 대비를
2. 기초체력 중시경영으로
3. 구조조정에 적극 나서야
4. 주주중시 경영으로의 전환
5. 글로벌 스탠다드의 중시
Ⅸ. 결론
참고문헌
포춘지는 매년 ?일하기에 가장 좋은 100대 기업?(100 Best Companies To Work For)이라는 서베이 결과를 발표하고 있다. 100대 기업의 선정 기준은 신뢰 경영의 주창자인 레버링(R. Levering)과 모스코비츠(M. Moskowitz)가 만든 신뢰 경영 지수(The Great Place to Work Trust Index)이다(사례 참조). 이 지수에 포함되는 항목들은 구성원과 상사 및 경영자간의 신뢰, 구성원들간의 신뢰, 자신이 수행하는 일에 대한 자부심 등으로 구성되어 있는데, 구성원들의 자신의 조직에 대한 신뢰의 정도를 총체적으로 체크하는 지수라고 할 수 있다.
?일하기에 가장 좋은 100대 기업?에 속한 기업들의 성과는 그렇지 못한 기업들에 비해 높은 것으로 나타난다. 우선 구성원들의 이직 정도가 매우 낮다. 100대 기업에 속한 기업들의 이직률은 12.6%에 불과한 반면, 그렇지 못한 기업들의 이직률이 26%에 이른다. 일하기에 가장 좋은 100대 기업의 이러한 낮은 이직률은 정년, 질병, 사고 등 통제할 수 없는 상황에 의해 자연적으로 발생하는 이직률에 가깝다고 볼 수 있다. 채용 직무 1단위 당 입사 지원자 수인 입사 경쟁률의 면에서도 일하기에 가장 좋은 상위 10대 기업은 21명으로 미국에서 가장 존경받는 상위 10대 기업이 26명인 것에 육박하고 있다.
기업이 주주들로부터 받는 신뢰라고 할 수 있는 주가 상승률의 면에서도 탁월하다. 각 산업을 주도하는 우수한 업체들의 주가를 기반으로 산정하는 S&P 500지수와 비교해 볼 때, 일하기 가장 좋은 100대 기업의 주가 상승률은 S&P 500지수의 상승률보다 높으며, 최근 들어 그 차이 폭이 점점 더 커지고 있다.
요약해 보면, 조직의 신뢰 수준과 성과간에 상관 관계가 높다는 것을 알 수 있다. 이것은 신뢰와 성과간 상호 보완성이 있기 때문이다. 구성원들이 서로 믿고 의지할 때, 단합과 협력이 잘되어 조직의 효율성을 높일 수 있으며, 경영자 및 상사가 신뢰를 보여줄 때 구성원들도 경영자들을 믿고 따라 자발적으로 자신의 능력과 열정을 최대한 발휘하게 된다. 또한 구성원 몰입의 결과로 조직의 성과가 향상될 때 구성원들은 조직에 대한 자부심을 갖게 되며 이러한 자부심은 조직에 대한 신뢰를 더욱 높이게 되는 선순환의 사이클을 그리게 된다.
하지만 신뢰가 낮은 기업의 경우에는 신뢰의 악순환으로 인해 조직의 위기를 초래할 수 있다. 구성원들의 경영자 및 상사에 대한 불신이 높으면 곧 조직에 대한 불신으로 이어진다. 그러므로 조직이 시행하는 제도나 구축하고자 하는 시스템을 믿지 못하고, 자신의 이익을 챙기기에 급급하게 된다. 이러한 구성원들의 행동에 대해 경영자 및 상사는 보다 강력한 지시와 통제를 가함으로써 구성원들의 자율성과 창의성을 저해할 수밖에 없고, 구성원들은 시키는 일만 잘하면 된다는 수동적인 인식을 가지게 된다. 기업은 이러한 상황에서 어떻게 성과를 향상시키고 생존해 나갈 수 있겠는가? 성과가 떨어짐에 따른 구성원들의 사기 저하와
◈ 신한은행 갤포스, 조직을 살리는 펀 경영, 이팝나무, 2008
◈ 정운용, 옳은 경영이 세상을 바꾼다, 라이프맵, 2011
◈ 프랑크 아르놀트 저, 최다경 역, 경영, 더숲, 2011
◈ 하버드 경영대학원 저, 임재주 역, 경영의 완성 의사 결정의 기술, 웅진윙스, 2008
◈ EBS 독학사연구회, 경영조직론, 지식과미래, 2010
