분야
docxII. 본론
1.상황이해
2. MB의 원가계산(Target Costing)
3. MB의 원가 절감 방법..
3-1 공급자(Supplier)의 역할 증대
3-2. 원가기획자(Cost Planner)로서 엔지니어들의 참여확대
3-3. 고객의 의견을 반영한 Target Costing
III. 결론
현대의 시장은 경쟁이 심화되고 고객의 욕구가 다양해지면서 제품, 서비스의 수명주기가 짧아지고 있다. 이러한 상황에서 경쟁우위를 확보하여 수익률을 달성하기 위해서는 급변하는 고객의 요구에 좋은 품질의 혁신적인 제품으로 대응해야 함은 물론이고 내부적으로는 원가절감을 위해 노력해야 한다. Mercedes-Benz All Activity Vehicle 케이스를 통해 MB사의 원가 시스템은 어떻게 이뤄지는지, 이것이 과연 효과적인지 등에 대해 분석해보겠다. 분석하기에 앞서 목표원가의 의미와 특징을 알아보고 여러 가지 예를 통해 목표원가관리시스템이 어떻게 쓰이는지 알아보겠다.
목표원가(target costing)란 시장의 수요에 기초해서 제품의 수익성이 확보될 수 있도록 원가를 결정하는 구조화된 접근법으로 제품 개발의 초기단계에서 사용되며 원가기획이라고도 한다. 1960년대 초에 도요타자동차에서 ‘원가기획’이라는 이름으로 신제품의 원가를 관리한 것을 시초로 보고 있다. 목표원가의 시작은 공학적인 방법을 사용해서 제품개발단계에서 원가절감방안을 모색하는 것을 목표로 하는 기법이었으며 이후에 관리회계나 마케팅 등도 고려하는 종합적인 이익원가관리기법으로 체계화되었다.
목표원가의 특징으로 첫 번째는 시장가격에 기초한 원가의 목표치를 설정한다는 것이다. 경쟁시장에서 정해진 시장가격에서 기업의 재무적 요구 정도에 따라 결정되는 이익 목표치를 차감함으로써 달성해야 할 목표원가가 결정된다. 목표원가의 두 번째 특징은 제품설계단계의 중점 관리를 통해 이뤄진다는 것이다. 목표원가관리에서는 제품개발 및 설계단계에서 제품의 사양변경이나 생산프로세스변경을 통해 원가절감과 품질향상을 동시에 달성하고자 한다. 이러한 특징을 통해 알 수 있는 전통적인 원가관리시스템과 목표원가관리시스템의 차이점은 전통적인 원가관리시스템은 발생하는 원가를 통제하고 지속적으로 절감하는 데 관리의 초점을 맞추고 있지만 목표원가관리시스템에서는 원가가 결정되는 단계에서 원가절감방안을 찾는 데 중점을 둔다는 것이다.
II. 본론
1. 상황이해
1990년대 초에 있었던 불황 때문에 MB는 제품개발, 원가 효율성, 재료구입 그리고 변화하는 시장에 적응하는 부분에서 난관을 겪게 되었고, 그 결과 1993년 회사 역사상 처음으로 손실이 발생하게 되었다. 다시 말해 MB는 1993년까지 손실을 겪은 적이 없었다. 그들은 최고의 자동차를 만들고, 그에 따른 원가 이상의 가격을 청구하였다. 그런데도 수요는 항상 공급보다 많았으며 그 결과, 원가는 MB에게 주된 고려사항이 아니었다. 즉, 이 당시의 MB는 단순한 luxury car maker역할을 수행하고 있었다고 할 수 있다.
