우리는 그때가 되서야 그 동안 미루어왔던 부실기업정리를 촉박한 시기에 떠밀려 마구잡이 식으로 시행할 수밖에 없었다. 서구식의 경영 시각으로 분석한 결과, 우리는 사업을 매각하거나 통폐합, 빅딜, 부도유예협약, 워크아웃(기업개선작업), 구조조정촉진법 등을 통해 구조조정을 할 수밖에 없었다.
조직의 한 복판에서 솔선수범해야 한다.’ 는 뭐든지 스스로 나서서 이끌어내고자 노력하는 그의 리더십 덕분이었다. 대부분의 기업들이 혁신을 위해서 자산 매각이나 인원 감축 등을 감행하는 현실에서 이러한 서두칠 사장의 독창적인 리더십과 경영전략은 시사 하는바가 매우 크다고 볼 수 있겠다.
중요하다. 따라서 우리는, 성공적으로 노사 문제를 해결하고 이를 통하여 기업 혁신을 이루어낸 리더십 모형을 찾고자 한다. 이에, 지난 1997년에서 2001년까지 기업혁신과 노사 문제 해결이라는 두 가지 난제를 해결한 “한국 전기 초자”와 “서두칠의 리더십” 사례를 통하여 이를 파악해 보겠다.
기적같이 살아난 것이다. 이런 변화의 중심에 서두칠 사장이 있었다.
서두칠 한국전기초자 前사장은 부채비율 1114%가 넘는 퇴출 0순위로 거론되던 한국전기초자를 3년 만에 영업이익률 세계 1위의 기업으로, 그리고 포항제철과 같은 신용등급을 가진 회사로 변모 시켜 ‘한국식 구조조정의 성공사례’
성공한 브랜드이자 가전제품이다.
소비자에게 지펠이라는 프리미엄 브랜드를 적용하여 국내 가전시장에 브랜드마케팅이라는 신개념을 도입했다.
소비자의 구매패턴이 점점 정교화 되고 세분화 됨에 따라 소비자들의 욕구를 충족시키기 위해 브랜드 차별화전략을 추구한 것이 적중했다.
지펠이