리더십의 모형을 발견 하는 것이 중요하다. 따라서 우리는, 성공적으로 노사 문제를 해결하고 이를 통하여 기업 혁신을 이루어낸 리더십 모형을 찾고자 한다. 이에, 지난 1997년에서 2001년까지 기업혁신과 노사 문제 해결이라는 두 가지 난제를 해결한 “한국전기초자”와 “서두칠의 리더십” 사례를
조직의 한 복판에서 솔선수범해야 한다.’ 는 뭐든지 스스로 나서서 이끌어내고자 노력하는 그의 리더십 덕분이었다. 대부분의 기업들이 혁신을 위해서 자산 매각이나 인원 감축 등을 감행하는 현실에서 이러한 서두칠 사장의 독창적인 리더십과 경영 전략은 시사 하는바가 매우 크다고 볼 수 있겠다.
경영권이 이양되었다. 1998년부터 대대적인
경영혁신 운동이 전개되었다. 대우가 그룹 차원의 어려움을 겪게 되자 1999년 말에
일본의 아사히글라스로 경영권을 이양, 현재에 이르고 있다.
무엇을 만드는가?
한국전기초자는 텔레비젼 브라운관에 사용되는 유리(CPT)와 컴퓨터 모니터용 브라
운관에
통해 성장하려고 했던 RBC의 전략에 큰 변화를 야기했다. 두 번째로 고객선호도의 변화가 있었다. 질은 파이낸셜 서비스에 있어서 더 이상 충분하지 않았다. 고객들은 그들의 선택을 단순화하기를 원했고 그래서 그들은 묶여진 제품과 서비스를 구매할 수 있기를 원했다. 이는 RBC 경쟁력 전략에 또 하나
한국유리그룹은 재벌식 대기업처럼 오너 중심의 경영체제하에 있었다. 이 때의 경영진은 회사는 자기의 재산이라는 소유 의식이 너무 강하였고, 가부장적 의식이 지배적이었다. 오너는 노사문제에 대한 분명한 원칙이 없이 몇몇 사람들과의 사적인 인간적 유대를 통해 문제를 해결하려 하였다. 조직적