신한은행은 1982년 7월 7일, 자본금 250억원, 임직원 279명, 단 3개의 점포로 출발하여 짧은 역사에도 불구하고 22년 만에 명실상부한 국내 대형 우량은행으로 자리 매김하였다.
이런 신한은행의 급속한 성장의 밑바탕에는 고객 지향적 사고가 있었다. 기존의 은행들이 판매자위주의 사고로 고객 관리 및
은행을 ‘믿을 수 있는 은행’으로 만들었다. 주택은행에서 근무했던 한 직원의 말에 따르면, IMF로 다른 은행들은 몇 달째 월급을 받지 못하는 동안 주택은행 직원들은 상여금까지 받았고, 야근이 많아서 힘들긴 했어도 금전적으로 힘들었던 기억은 없다고 말한다. 이 때부터 그는 은행합병이 피할 수
조직 내 “파벌”은 쉽게 해결될 수 없는 심각한 문제였다.
3) 노조갈등
당시 국민주택 통합은행은 두 개의 서로 다른 노조를 가지고 있다. 국민 주택 통합은행의 당초 목적이 제대로 달성될 수 있을지는 여전히 미지수로 남아있었다. 무엇보다도 실질적인 통합 과정이 말처럼 쉬운 일이 아니기
타파에 대한 문제가 언급되고 합병이후 집행위원회에서 “채널”이라는 용어 자체를 사용하지 못하도록 감시하면서 파벌갈등을 줄이기 위한 노력이 끊임없이 이뤄진 것이 사실이나, 실제로 존재하고 있으며, 영향력을 행사하고 있는 조직 내 “파벌”은 쉽게 해결될 수 없는 심각한 문제였다.
조직의 가장 중요한 자원이다. 무한경쟁, 빠른 변화의 현대사회에서 인력의 효율적 활용은 조직의 성장을 위한 필수 요소가 되고 있다. 즉, 조직의 장기적인 성장은 인력자원의 능력수준과 효과적인 활용에 달려있는 것이다. 그러므로 조직의 인력자원의 잠재능력을 최대로 개발하고, 이것이 조직의 성