분야
hwpⅡ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 연혁
Ⅲ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 세계화
Ⅳ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 노동조합
Ⅴ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 현황
1. ‘계엄’ 방불케 하는 부평 일대
2. 4주 동안 671명 연행…모든 집회 원천봉쇄
3. 노동자에게 인권은 없었다
4. 부상자 현황
Ⅵ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 매각협상
Ⅶ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 기업문화
Ⅷ. 쉐보레(대우자동차, GM대우)의 워크아웃계획
1. 대우그룹 워크아웃계획(또는 초안)이 갖는 의미
2. 워크아웃 확정까지의 전망
3. 워크아웃확정과정과 노동자의 고용, 생존권문제
Ⅸ. 결론
참고문헌
세계 자동차업계에서, 특히 중동부 유럽의 자동차 부문에서, 대우가 후반에 중요한 행위자로 등장한 것은 주목할만한 것이었다. 대우가 GM과 결별하고5년 이내에 4 개의 신모델을 개발하고 이처럼 CEE에서 중요한 위치를 차지했었다는 점에서 볼 때, CEE에서 대우 전략의 논리 및 실행에 관해 살펴보는 일은 학술적으로 가치가 있는 일이다. 사실상, 대우를 한계에까지 내몰았던 한국의 금융위기 동안에 국내 시장의 붕괴에도 불구하고, 대우 자동차는 자동차 산업에서 세계적인 기업이 되었다. 그러나 대우의 지나친 야심에 대한 대가는 세계적인 자동차 기업 GM으로의 매각이 기다리고 있을 뿐이었다.
서구의 자동차 기업들은 주로 중동부 유럽을 상대적으로 저가의 자동차 판매 시장이거나 자동차 모델 라인과 부품 공급이라는 측면에서 생산 체인의 낮은 부문을 차지하는 것으로 생각하였다(Sadler, Swain and Hudson, 1993; Sadler and Swain, 1994; Swain, 1998a, 1998b; van Tulder and Ruigrok, 1998). 달리 말하자면, CEE는 서구 시장에서의 과잉 설비의 임시적인 해결 및 값싼 숙련 노동력의 활용을 위한 '공간적 돌파구'(Harvey, 1982)로 파악될 수 있다.
Sadler et al.(1993)는 CEE 지역에서 두 가지 유형의 자동차 생산 체인을 밝혀내었다. 첫 번째 유형은 현지 경제와 밀접한 연계를 가지지 않는 '전형적인 분공장'이다. 두 번째 유형은 '현지 경제에 통합된 이식 공장(transplant)'이다. 후자의 경우, VW, 마자르 스즈키가 포함될 수 있고, 전자의 경우에는 CEE에 진출한 대부분의 서구 기업들이 포함될 수 있다. 그러나 VW가 광범위한 모델 라인에 걸쳐서 플랫폼을 공유하는 방향으로 나아가자, VW는 글로벌 소싱 전략을 채택하였다. 이를 통해 VW, Audi, Seat 및 Skoda를 포함한 네 개의 브랜드 사이에서 자동차 부품들이 동일 크기의 자동차 모델들의 경우 공유 통합되었으며VW는 부품 공급자의 수를 줄일 수 있었다. 물론, 한 공급업자가 VW의 가격과 품질의 요구조건을 충족시킬 수 있다면, 이 업체가 만드는 부품들은 VW의 모든 브랜드에게 공급될 수 있다. 그러나 그것은 CEE 맥락에서는 어려운 일이었다. 그 결과, VW의 경우 체코에서 현지조달비율이 상당히 감소했다. 가령, Felicia모델의 경우 현지조달비율이70%였는데, 최신의 중형 자동차 Octavia 모델의 경우 31%에 불과하다(Pavlink and Smith, 1998: 627).
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이은숙 - 기업의 경영전략 변화와 노사관계 : 대우자동차 사례를 중심으로, 숙명여자대학교, 1997
장재춘 - 대우자동차의 전략적 방향, 한국질서경제학회, 2001
조돈문 - 대우자동차 처리과정과 정부의 실패, 한국역사연구회, 2001
한지원 - GM의 손실의 세계화 전략과 GM대우 구조조정 전망, 사회진보연대, 2009
