분야
hwp. 프로세스형 조직의 등장 배경
. 프로세스 조직의 기본 개념과 설계원리
. 프로세스 조직의 추진단계
IV. 삼성전자 프로세스 조직의 도입사례
V. 결론
M. Hammer는 Business Process Reengineering ( 이후는 BPR 이라는 약칭을 사용 함) 이라는 새로운 개념을 도입하므로써 정보화 시대에 새롭게 정의될 수 있는 조직 패러다임이 도출될 가능성을 보여주었다. 그의 정의에 의하면 BPR이란 “비용, 품질, 서비스, 납기 등과 같은 핵심적인 경영성과에서 기업이 획기적인 향상을 위하여 업무처리과정(프로세스)을 근간으로 전체 조직 시스템을 근본적으로 재 설계하는 것”이라고 정의하였다. (Hammer, 1990) 전통적인 경영 혁신이 기업 가치를 높이기 위하여 기능 중심의 개선 활동인 점에 비추어 BPR은 고객 가치를 극대화하기 위하여 프로세스 중심의 현상타파적 개혁 활동을 의미한다.
그러나 BPR은 가시적인 성과의 크기와 기존 경영관리상의 원칙들을 파기하고 정보화 시대에 요구되는 새로운 경영원리를 제시하였다는 학문적, 실무적 유용성에도 불구하고 BPR이 도입 배경이된 미국에서 조차 실패한 기업이 70% 이상이라고 하였다.(Canton, 1994, Carr and Johansson, 1995) 이에 대하여 M. Hammer는 BPR 자체의 문제점 보다는 BPR을 도입하고자 하는 기업들이 BPR 개념을 지나치게 제한적으로 사용한데서 문제를 지적하였다. 우리나라 기업에서도 BPR을 도입에 실패한 기업들의 대다수는 총제적 경영시스템의 변화라는 차원보다는 정보시스템 설계에 초점을 맞추었다고 지적하였다.(M.Hammer, 1995). 그러나 정보시스템이 새롭게 구축되었다고 일하는 사람의 모습과 이를 담는 조직의 모습이 새로운 프로세스의 모습에 맞추어 바뀌지 않는한 시스템 도입의 효과는 그다지 크게 나타나지 않는다.(송상호, 강병서, 서영호, 1996)
사실상 새롭게 설계된 프로세스가 가시적인 성과로 구현하는데 상당한 조직저항과 추진상에 어려움을 봉착하게 된다. 이에 대한 이유는 다음과 같다. 전통적인 경영 혁신은 기능 중심의 개선 활동인 점에 비추어 커다란 위험부담과 적은 변화의 폭을 가지고 실제 적용하여 그 효과를 쉽게 도출할 수 있지만, BPR은 이로인한 전체적인 조직변화와 위험부담이 매우 크다.
